想招到合適的人才先解決幾個問題

老板在招聘人才時，最大悲哀莫過于：通過多種渠道持續發布招聘信息，只有很少的人前來應聘，而且素質和能力遠遠低于要求。于是，企業只能“矮子里面拔大個”。接著，一系列的問題隨之而來：把“能力不行”的人投放到崗位上，讓制度打折扣，讓管理者窩火，讓當事人難受，讓企業利益受損……接下來，開人，再招聘。

折騰幾個來回，老板便做出了兩個似是而非的判斷：一是市場上“好人”太少，招不到滿意的；二是，本企業不具有吸引人才的條件。最后認定：招不到滿意的人，十分正常。

說這是一種錯誤的判斷，社會上的人才并不少見，有許許多多的人才正在到處尋找適合于自己的發展平臺。而且，人才，要看你怎么用。會用人者，可以把普才變為優才；不會用人者，常常把優才變成庸才。企業用以吸引人才的條件也是可以改變的，人才并不僅僅只是看重薪酬待遇。如果企業善于在人才的多種需求和企業可能給予人才的多種利益之間，尋找到最佳結合點，那么，再小的民企，也都能擁有自己的優秀人才群體。

老板如果不能正確、系統和深入地“向內”反思：為什么我們招聘不到滿意的人才？我們怎樣做才能招聘到滿意的人才？那么，招聘不到滿意的人才這一問題，必將成為企業繼續發展的巨大障礙。因為，未來招聘到理想的人才將會越來越艱難。

許多民企招聘不到滿意的人才，幾乎可以肯定是因為，它們在三個方面存在問題：一是，人才激勵手段過于單一；二是，用人和育人體系存在缺陷；三是，招聘功能不夠健全。順著這三個方向往深處思考，就會發現問題所在，并有望解決問題。

當一家企業用于激勵人才的手段過于單一時，就會出現兩種可能性：要么，企業吸引不了理想中的目標人才的關注；要么，企業為獲得理想的目標人才，不得不承諾實際上難于持續承受的薪酬待遇。這是一對矛盾，許多企業招聘不到人才，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。

當一家企業的使用人才和培育人才的體系存在缺陷時，也會出現兩種可能性：一是，不能保證候選人才是否能夠為企業創造足夠的價值，故而不敢向人才承諾具有足夠吸引力的待遇；二是，如果企業向候選人才承諾了優厚的待遇條件，則企業為了避免損失，就會急于要求人才在盡可能短的時間內創造出企業希望見到的業績。這也是一對矛盾，許多企業招聘不到人才，或者招聘到的人才“來也匆匆、去也匆匆”，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。

當一家企業的招聘功能不夠健全時，即便企業在以上兩個方面不存在問題，也很難招聘到滿意的人才。因為，社會發展日新月異，企業間的人才競爭越來越激烈，人才與企業博弈的經驗越來越豐富，如果企業中從事招聘工作的人員工作意愿和能力存在問題（許多企業負責招聘工作的人員不僅嚴重缺乏管理經驗，而且大多只是“安穩導向型”員工，他們通常只是在被動地做招聘工作），又缺乏一整套確保招聘效果的管理體系，那么企業招聘不到滿意的人才，是一點兒也不奇怪的事情。

所以，企業要想招聘到足夠多且滿意的人才，就需要綜合思考并解決激勵手段單一、用人和育人體系存在缺陷以及招聘功能不夠健全這三個方面的問題。

思考與判斷一：公司用于激勵人才的手段是否單一

人應聘時，都會十分關心企業給予的薪酬待遇。每家企業都有自己既定的薪酬體系或基本原則，很難做到根據每位人才的能力和要求來“度身定制”。那么，問題來了：當雙方的要求相距甚遠時，雙方便會無緣合作。因此，許多民企便想當然地認為，薪酬待遇問題是企業招聘不到滿意人才的根本原因。其實，這一認識是有待商榷的。這是因為--

薪酬待遇雖然被所有的人才高度關注，但不是人才們唯一關心的內容。職場人士希望獲得三樣東西：金錢、職業機會、工作有意義。不同的人對不同的利益點的關注是有所側重的。比如，有的人會更希望在當下就得到更多的金錢，甚至可能為了多得到200元的工資，隨時就從一家企業跳槽到另一家企業；有的人更在乎職業機會，如果他確信眼前的這份工作能夠在未來給他帶來巨大的和多樣的回報，他極有可能會降低當下對金錢的要求……通常，如果企業能夠較好地滿足某一位人才最關注的那個利益點，同時能夠照顧到另外的兩個利益點，企業就能獲得和保留住這位人才。

許多民企在招聘人才時，不愿意或不敢承諾高薪。這是可以理解的。然而，必須同時指出，企業給予人才的薪酬待遇，也是可以“設計”的。如果企業給予人才的高薪酬是與人才們創造的業績高度掛鉤的，那為什么不可以呢--如果一位人才能夠為你賺到100萬元的純利，你難道連20萬元都不給嗎？在這個意義上說，民企是可能通過設計更具激勵效應的薪酬政策來吸引人才的。

思考與判斷二：公司的用人和育人體系是否存在缺陷

“激勵手段”回答的是企業拿什么來吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業如何保證人才為企業創造利潤；前者涉及的是企業的成本問題，后者涉及的是企業的贏利問題。從本質上講，企業無不希望在員工身上的投入小于員工為企業創造的價值，因為只有這樣企業才會有錢賺；反之，企業便難以為繼。于是，企業要求員工為企業創造利潤，便成為天經地義的事情了。

許多企業沒有一套確保員工為企業產出利潤的管理方式。這是招聘時不愿意或不敢承諾高酬的根本原因。因為，老板如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業創造多大利潤時，他是愿意給予相應待遇的。在不能判斷的情況下，大多數老板會傾向于保守。

員工能否為企業創造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業創造利潤；甚至可以認為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業所采取的用人和育人模式直接相關的。

第一是贏利模式。如果企業的贏利模式十分有效，員工只需要付出一般的努力，就能產出較好的工作業績。反之，如果企業的贏利模式存在問題，員工的努力產出有限。

第二是分工模式。這直接影響到員工的工作質量和效率。比如，同樣是工業自動化服務提供商，有的企業是讓一位銷售人員工負責“全流程”的所有銷售工作，而有的企業采取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環節做有限的事情。在大規模標準化生產條件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小規模和非標準生產條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。

第三是工作模式。同樣的工作，有的企業為工作者設計了規范的工作流程與標準，員工只是基于既定的工作流程和標準行事，而有的企業則對工作的過程基本上沒有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過程中有很大的自主性。這一點也會影響員工價值創造。

第四是培養模式有的企業，會努力通過企業文化宣貫、職業心理訓練、崗位技能培訓等，來培養員工，使之達到企業的要求。有的企業，也會投入大量的人力、物力和財力來做員工培養工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問題，因而效果并不怎么好。而有的企業，對員工采取的是純粹“放養”的方式--讓其優勝劣汰或“自生自滅”。毫無疑問，不同培養模式下的員工，為企業創造價值的機會和可能性是會有區別的。

第五是考核模式。每一家企業都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業更注重周期性結果指標的考核，有的企業更注重周期性過程指標的考核，有的企業傾向于考核員工更多方面的表現，而有的企業則只考核員工的關鍵績效指標。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強的培養功能，可以使員工不斷成長和進步；而有的考核則會產生極大的破壞性作用--造成不公平和抱怨，甚至嚴重挫傷員工的積極性。

第六是獎罰模式。每一家企業都在不同的層面上對員工的表現給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措，能夠促使員工好學上進，不斷提高工作能力，從而創造更佳業績。而有的獎罰政策與管理行為，則會激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業利益。

需要特別說明一點：真正的人才，大致都是能夠對一家企業的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業所采取的用人和育人方式對自己可能意味著什么；真正的人才，不但不會排斥“管理嚴格”的企業，反而會傾向于加盟這樣的企業。這是因為，管理嚴格的企業，更有利于人才們發揮和提升能力，因而對他們的未來職業發展有好處。這意味著，如果一家企業的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現實的。

思考與判斷三：招聘功能是否足夠健全

招不到滿意人才的企業，在招聘功能方面，存在的第一大問題往往是，招聘人員不夠稱職。這是一個普遍的現象：許多民企中負責招聘工作的人員，幾乎完全沒有經營管理方面的經驗，僅僅是因為他們年輕、熱情、個人素質較高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他們中的大多數人，也并沒有太大的職業追求，且通常是以婚姻家庭為中心的，工作不過是他們賺錢過日子的工具；而且，他們看樣子也在盡心盡力地工作，但對于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或沒有能力去深入思考；此外，由于他們中的很多人從事招聘工作的時間較長，往往已經變得“麻木不仁”——招聘過程中習慣于板著面孔、用法官式的口吻、公事公辦地對待應聘者。在人才競爭如此激烈的今天，企業又怎么能夠指望這些并非優才的人為企業招聘到滿意的人才呢？！

第二大問題往往是沒有系統有效的招聘管理流程和標準。每家企業說起來也是有某種程度的招聘管理流程和標準的，只是有的企業的招聘管理流程和標準顯然是不能確保它們招聘到滿意人才的。有問題的招聘管理流程大致是這樣的：

用人部門需要招聘人才時，向HR部門提出申請 → HR部門的招聘人員根據用人部門的要求，對外發布招聘信息，坐等人才投簡歷 → 招聘人員按照某種“標準”篩選應聘者簡歷，并將那些看樣子“靠譜”的應聘者資料轉給用人部門領導審核（必要時也會請公司領導審核） → 通過審核的應聘者，招聘人員通知他們前來面試 → 用人部門領導、HR部門領導（必要時包括公司有關領導），對應聘者進行“結構化”面試 → 面試過關的重要崗位候選者，用人部門領導、公司領導及HR人員還會進一步與之溝通或多次面試→ 招聘人員通知最終面試通過的候選者入職……

不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿意的人才的，除非你是“三桶油”那樣的國企，或者是華為、阿里巴巴、萬科那樣的民企。

有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質問題在此就不再贅述。下面僅提示性地指出，人才招聘管理體系應包括哪些具體內容。

有效的人才招聘管理體系應至少包括以下9個方面的內容：1）招聘崗位的職位描述原則與方法；2）招聘崗位的任職資格定義原則與方法；3）招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法；4）主動性招聘（區別于被動性招聘）的流程與方法；5）結構化面試與評估的流程、方法和工具；6）針對不同類型人才的標準聘用合同及管理原則與方法；7）針對關鍵崗位人才的背景調查模式與方法；8）崗前培訓的規范化內容、原則與標準；9）人才試用期跟進、評估和關懷的流程與方法。