淺談我國企業(yè)人力資源管理對策

摘要：近年來，我國積極提倡尊重知識和人才，并采取有利措施加強人才培養(yǎng)與開發(fā)，而且也把人力資源開發(fā)作為了推動我國經濟社會快速健康發(fā)展的重要保證。但是，我們必須清醒地認識到，我國人力資源開發(fā)的整體水平有待進一步提高。其中，重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在；只強調對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決；企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)；企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些，筆者認為應采取：引導管理者轉變觀念、真正樹立以人為本的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、合理控制人員流動、規(guī)進人員流動風險、全面加強企業(yè)文化建設、培育企業(yè)精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰(zhàn)。

關鍵詞：人力資源管理；問題；對策

隨著我國企業(yè)的發(fā)展將會產生深刻的影響，我國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟、科技、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯，國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進一步加劇。面對人世的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如果不采取有效的措施，屆時高素質的人才將會大量流失。企業(yè)對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。在這種情況下，我國的企業(yè)如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。

一、人力資源管理的轉型及新定位

傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代，企業(yè)以策略、文化為根基，通過人才和流程的有效管理，達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上，進而轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報，這一流程仍屬企業(yè)的營運循環(huán)。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經營模式及當時組織狀況的需求，訂立人力資源的指標，其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”，尤其是在員工忠誠度及生產力上，以確保其執(zhí)行結果能滿足客戶服務的目標，并對企業(yè)財務指標具有附加價值。

二、我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在的問題

人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力。亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。現(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理，企業(yè)的人事部門已轉變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。但在我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現(xiàn)有四：

1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

有些單位在做人力資源的開發(fā)管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。目前，我國的人力資源整體素質與國外發(fā)達國家相比有很大的差距0從開發(fā)利用方百來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質確實不高。一個人的潛質有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)。人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回損越大。然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2.只強調對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質的提高

國外人力資源的開發(fā)，首先強調開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現(xiàn)在的企業(yè)只強調開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業(yè)搞得不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5-10%，而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質。據(jù)權威統(tǒng)計：1997年我國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質能力列46位（最末一位）。由此可見，我國企業(yè)家的素質狀況是較差的，這也在一定程度上影響了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管理學教授約翰科特曾在（變革的力量一領導與管理的差射一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)家應是售現(xiàn)代技術、伍現(xiàn)代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統(tǒng)計方法進行現(xiàn)實觀察、分析和研究發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業(yè)起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

3.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)

改革開放以來，我國企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。企業(yè)的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9000系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。就目前企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上，而且工資的激勵作用得不到發(fā)揮。在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一風不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小，愈在上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升職務才可能升工資，這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資。對職工的業(yè)績考評，則更是情高手法，激勵作用不能發(fā)揮應有作用。

4.企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出

我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：①具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；②具有較高的語言表達能力；③具有協(xié)調解決問題的能力（即協(xié)調雇員關系）；④能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關狀況；⑤具有法規(guī)方面的知識（如勞工法、雇傭標準法及相關法規(guī)）；征消理領導的能力（即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作）；⑥對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經營效能，促進其成長和發(fā)展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。

三、解決人力資源管理的問題對策探討

1.引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念

認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還在于有沒有權力支持”，這是以“權”為本的思維方式，在中老年階層里的影響很深，反映在企業(yè)組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，元論其規(guī)模大小，都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質，增大人才含量，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等。

2.切實加大員工技能培訓力度

切實加大員工技能培訓力度，是做好人力資源管理的重要對策。在當今社會，很多單位部門越來越重視員工的培訓與開發(fā)。而且從某種程度上來說，一個單位重視了員工的培訓與開發(fā)工作，往往決定了其市場競爭能力的強弱。可見，加大員工技能培訓與開發(fā)力度，對于實現(xiàn)單位的全面快速發(fā)展具有積極的意義。因此，我們要把員工技能培訓與開發(fā)貫穿于單位經常工作的整個過程，認真對員工進行各種技能培訓，滿足不同崗位的需求。同時，積極鼓勵員工開展各種繼續(xù)教育與學習深造，使其很好地掌握各種知識和技能，適應時代發(fā)展的需要。

3.建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求發(fā)展

針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。“企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化”。一個企業(yè)即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。需求是企業(yè)技術創(chuàng)新的動力源泉，用戶與市場是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，包括企業(yè)產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平。企業(yè)經濟實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。要增加技術創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

4.合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險

“戶樞不蠢，流水不腐”企業(yè)保持活力的條件之一，就是不斷改善人員結構和人員素質。人員流動具有一定的合理性，對企業(yè)而言，既可以給企業(yè)增添活力，也可能給其發(fā)展帶來負面影響，這就是人員流動風險。因此，應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規(guī)范內。首先要進行風險預防，在風險事故發(fā)生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發(fā)生的概率。在招聘過程中，要預防團應聘者提供不真實信息引人的流入風險。此外，依據(jù)員工流動的必然性，可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。其次，要進行風險減輕。在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性的采取挽回措施。即使挽留失敗，企業(yè)也可從談話中獲得有用的信息，從而有利于對其他員工流失的防范。另外，當流失事件不可挽回時，企業(yè)需設法減少損失，甚至采取法律手段維護自身的合法權益。再次，是進行風險轉移。其目的不是降低風險發(fā)生的概率，而是借助合同或者協(xié)議在風險事故一旦發(fā)生時，將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后，進行風險回避。當潛在威脅發(fā)生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向，從而規(guī)避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極，其意義在于設法回避更大損失發(fā)生的可能性。

5.全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神

企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象物質文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。

企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進企業(yè)時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。

四、結束語

總之，人力資源管理作為一種積累、創(chuàng)造、開發(fā)和利用物質資源，對于促進我國經濟社會發(fā)展具有積極的作用。因此，我們必須牢固樹立以人為本的管理思想，著力提高員工的綜合素質，積極發(fā)揮他們的積極性，不斷推動我國經濟社會的全面健康發(fā)展。