“京東模式”向“萬億銷售收入”的目標(biāo)進發(fā)

在世界各地很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人，幾乎每個人都知道京東。在去年有人投資了印度，有人投資了東南亞，全世界十幾個國家在做電商的投資人公開地告訴大家，他們在拷貝中國的“京東模式”。

今年1月京東集團在北京工業(yè)大學(xué)體育館召開了四千名京東代表參加的年會。京東CEO劉強東做了現(xiàn)場講話，提出向“萬億銷售收入”進發(fā)的目標(biāo)。

電商相關(guān)研究報告

劉強東在京東年會上透露了幾個數(shù)字：2014年，京東交易額實現(xiàn)同比100%增長，集團員工超過7萬人，現(xiàn)金儲備300億元，全年繳稅46億元（如果不交銷售稅，2015年凈利潤可以到100億元）。三年里，他個人向社會的慈善捐款超過3000萬元。七年時間里，京東向員工發(fā)放期權(quán)的價值超過100億元人民幣。

他反復(fù)強調(diào)：如果硬要賺錢，京東想賺錢很容易！只要京東減少一點對員工福利的投入，賣點假貨什么的……

看看京東商城的管理模式：

1.組織結(jié)構(gòu)的管理。電子商務(wù)的管理模式是從組織上提供的為保證系統(tǒng)正常運行和發(fā)生意外時能保護系統(tǒng)，恢復(fù)系統(tǒng)的法律、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章、制度、機構(gòu)、人員和信息系統(tǒng)等結(jié)構(gòu)體系，它能對系統(tǒng)的運行進行跟蹤監(jiān)測、反饋控制、預(yù)測和決策。從組織形態(tài)上看京東商城所欲純電子商務(wù)企業(yè)，沒有實體店相依托，京東CEO劉強東強調(diào)“京東永遠不會開實體店”。

2.供應(yīng)鏈管理在京東，廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節(jié)費。免去各種費用之后，京東銷售利潤率比通過傳統(tǒng)渠道銷售的要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。庫存管理：全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪，在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，把庫存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國美、蘇寧做到47天-60天，亞馬遜是7天-10天。京東的庫存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)。

3.配送管理京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心覆蓋了全國各大城市。在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、寧波、無錫、濟南、武漢、廈門等40余座重點城市建立了城市配送站。“211限時達”服務(wù)承諾：當(dāng)日上午11：00前提交現(xiàn)貨訂單（以訂單進入出庫狀態(tài)時，當(dāng)日送達；夜里11：00前提交的現(xiàn)貨訂單（以訂單進入出庫狀態(tài)時間點開間點開始計算），第二天上午送達（14：00前）。目前開通地區(qū)：北京、上海、廣州、成都、蘇州、昆山、無錫、嘉興、紹興、杭州、天津、深圳（上午10：00前下單）、佛山十三城市中由京東自營配送的區(qū)域。

“模式”的選擇

和絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“輕模式”不同，京東從一開始就走出一種不一樣的“重模式”之路。這種模式就是重金投入，把控全程消費鏈條的每一個環(huán)節(jié)，打造超出用戶預(yù)期的用戶體驗，然后靠用戶體驗去贏取用戶從而獲得市場。

京東走上重模式之路，兩個外部原因起到了重要推動作用。其一是中國的客觀市場環(huán)境，在中國做電商不像美國那樣具有成熟的社會物流，在2004年的時候支付環(huán)境也還剛剛是萌芽，而且中小商家魚龍混雜、假貨很難杜絕。如果要實現(xiàn)用戶體驗，在依賴外部力量無效的情況下，只有自己上，京東自己做物流、自己做貨到付款，做自營都是這樣。

其二是競爭環(huán)境，京東剛開始做電商面臨強大的競爭對手，無論是剛開始做3C遇到的新蛋，還是后來做家電遇到的蘇寧、國美，還是做全品類遇到的阿里淘寶、天貓都是這樣。在這種情況下，尤其面對阿里淘寶、天貓這樣的巨無霸時，只有抓住對方的軟肋，打正品行貨、更快送貨才有后來居上的可能。

京東選擇重模式，就等于選擇了一條傻大黑粗的路，這條路又臟、又累、又苦，關(guān)鍵是投入還特別大。以物流為例，要投資構(gòu)建一個覆蓋全國的倉儲、快遞網(wǎng)絡(luò)，需要上百億的重金，等于自己去承擔(dān)了社會的成本。反觀阿里巴巴的輕模式，自己只要搭臺，而進貨、運營、快遞、售后等所有環(huán)節(jié)都由商家來完成，真的是四兩撥千斤，雖然規(guī)模可以快速擴張，但也造成了品質(zhì)及服務(wù)等參差不齊的難題。

京東通過高投入獲得一套后端體系之外，更重要的是借助更好的用戶體驗，獲得了龐大的用戶資源和供應(yīng)商資源。這才是京東獲取利潤的金礦。京東已經(jīng)有上億的用戶，這些用戶除了在京東買東西之外，所帶來的流量將為京東推出其他業(yè)務(wù)帶來可能。京東金融推出基金等理財業(yè)務(wù)，京東推出游戲業(yè)務(wù)等等都是希望向這些用戶銷售更多的東西獲取利潤。

在供應(yīng)商資源方面，更是直接的盈利來源。因為京東以自營為主，所以和供應(yīng)商的關(guān)系相比阿里巴巴來說更深、對京東的依賴性更強。京東可以向供應(yīng)商提供包括金融、銷售、營銷、廣告等各種服務(wù)，來獲得收入。在2012年京東的廣告收入就近2億元，估計現(xiàn)在每年的廣告收入應(yīng)該已經(jīng)翻了幾番。還有，京東推出的針對供應(yīng)商融資的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，據(jù)報道在剛上線一個月的時間就放貸超10億元。更重要的是，這些收入的成本極低，利潤極高，因為成本都是被京東電商業(yè)務(wù)背去了。

京東未來的盈利來源，絕對不是靠現(xiàn)在的電商業(yè)務(wù)來掙錢（這種情況下，只要電商業(yè)務(wù)打平就是勝利），而是借助重模式打造的前端（用戶和供應(yīng)商資源）和后端基礎(chǔ)設(shè)施（物流、技術(shù)、售后等）尋租，來獲得豐厚的利潤。

劉強東提出了一個甘蔗理論，簡單來說，就是企業(yè)做的環(huán)節(jié)越多，獲得利潤越多。

京東的2015年的戰(zhàn)略，更加能體現(xiàn)劉強東的未來謀劃。戰(zhàn)略有五個：渠道下沉、O2O、技術(shù)、金融和國際化。這里面隱藏著京東未來更大的野心，這些謀劃相比京東的重模式更加難啃，但是也最具有獲得大量盈利的可能。

在技術(shù)上，京東主要應(yīng)該指的是移動，通過和騰訊合作獲得了微信和手機QQ的入口，這等于是要將移動社交平臺變成購物平臺，探索移動社交購物的可能。因為移動社交時代，購物場景變得碎片化，變得日益口碑化，借助京東的重模式形成的用戶體驗口碑，京東有可能在微信、手機QQ這樣的移動社交平臺實現(xiàn)購物的二次引爆。

渠道下沉和國際化則是市場區(qū)域的擴張，通過渠道下沉，京東謀劃的是從一二線市場向三四線乃至更低級別地區(qū)的擴張；通過國際化，京東則謀劃的是從中國市場向更廣闊的海外市場擴張。這方面的難度更加大，光看看中國企業(yè)的國際化之路就看得出來，不過，如果設(shè)想一下，京東國際化一旦成功，那將是無窮的利潤來源。

O2O更是這樣，劉強東提到通過與便利店等合作，實現(xiàn)對柴米油鹽這些生活品的快速送貨。看似簡單，實際上意義重大。一方面將快速占領(lǐng)這些具有更強粘性和更高購買頻次的生活必需品，一方面將會大大降低自己的物流成本，盈利自然不用說。

按照劉強東的倒三角理論，成本、效率是唯一決定京東的指標(biāo)，一方面壓縮公司成本提高效率，在這方面，劉強東貌似非常自信，在之前的演講中不斷將自己的運營費率和競爭對手去比較；一方面借助重模式積累的前端、后端資源探索盈利模式，消費者金融、供應(yīng)鏈金融、快遞開放、技術(shù)開放、廣告、移動社交電商、O2O等等，無一不是利潤來源，未來京東獲得千億的盈利并非只是夢想。

（作者系本刊特約編輯）