規模房企2014“老大”讓位

2014年萬科全年銷售總額達到2151.3億元，與綠地的2408億元相比，少了257億元，讓出了多年的老大位置。

萬科總裁郁亮在公開場合不止一次地表示不在意排名，而綠地方面也稱，超越萬科不是目的，綠地的核心目標是要完成從“中國綠地”向“世界綠地”的轉變。

萬科：城市配套服務商試驗

土地市場競爭日趨激烈，萬科只堅持做傳統住宅，就很難拿到好地。2013年，萬科首次提出向“城市配套服務商”轉型的概念。

不同城市的不同發展階段中，配套服務需求也不太一樣。有的城市尚處在住宅大發展階段，有的城市則需要大規模的開發園區，有的城市需要大量商業辦公樓、文化娛樂、會展等建筑，萬科希望圍繞不同城市的配套做文章。郁亮認為，圍繞城市配套，萬科可以做很多事情，比如養老地產，比如社區服務，甚至可以考慮經營城市垃圾場。

郁亮表示，未來萬科的業務將分為三部分：傳統的住宅領域，包括生活中心、社區養老及旅游度假在內的消費地產領域，以及包括寫字樓、會展中心、物流地產在內的產業地產。

綠地：模式革新+海外擴張

在綠地2014年實現的2408億元的銷售中，商辦地產占比達到46%，而且海外銷售收入也有近150億元，占比6%。

快速度的規模增長的基礎在于綠地的土地儲備。從2012年開始，綠地全面回歸一二線城市，并且主打剛需型產品。2013年，綠地先后在北京、上海、廣州、杭州、南京、重慶、成都等33個城市新增土地儲備101幅，土地投資款近800億元。綠地集團董事長張玉良認為，大城市磁性越來越強，聚集效應越來越明顯，中小城市除了特色類的，市場都在放緩，有的還在萎縮，“今后發展重心恐怕不在三四線城市”。

在一二線城市獲取優質土地，綠地憑借的是其賴以成名的“超高層模式”：為地方政府打造城市名片，蓋“第一高樓”，并以此為由圈地。綠地70%-80%以上的土地儲備都在一、二線城市，且平均土地成本很低。但當這種模式被運用到極致之后，綠地也就面臨瓶頸：超高層建筑投資成本高昂，且國內城市資源是有限的。

張玉良的答案是“模式創新+海外擴張”。2012年之后，綠地在現有的大型綜合體模式、超高層模式基礎上，開始探索實施產城一體化模式，并通過代建、EPC工程總承包的方式去尋求開發模式的突破。

綠地的產業地產與萬科的產業地產模式較為類似，主要聚焦在空港、金融、文化創意、高科技等產業方向。除了空港產業項目外，綠地還期望圍繞地鐵上蓋物業做文章。2014年7月，綠地成立地鐵投資發展公司，與申通地鐵、上海建工等企業進行合作，在全國多地開展地鐵投資開發業務，采用“軌道工程+區域功能”的整體開發模式，參與地鐵沿線區域的城市綜合開發。

綠地的另一個轉型方向是海外市場。2014年，綠地新增的海外投資保守估計超過50億美元。“海外項目的利潤率高于國內，很多超過15%，這是推動綠地大規模海外擴張的動力”，張玉良表示。