建班子的三大難題

張濤

在“建班子”的時(shí)候有3 個(gè)難題：第一個(gè)難題是，當(dāng)某個(gè)班子成員不合格的時(shí)候，該怎么調(diào)整？第二個(gè)難題是，當(dāng)進(jìn)行重要決策時(shí)，班子里有不同意見(jiàn)，該怎么辦？第三個(gè)難題是，班子成員的整體素質(zhì)該怎么提高？

難題1：某個(gè)班子成員不合格時(shí)，該怎么調(diào)整

相信這是很多企業(yè)家都非常頭痛的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題有以下兩種典型情況。一種是原有班子成員不合格時(shí)該怎么處理。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大，在原有的班子中有個(gè)別成員無(wú)論是自身素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，還是個(gè)人能力都難以跟上企業(yè)的發(fā)展，這時(shí)如何處理這些不合格的班子成員就成為一把手眼中非常棘手的問(wèn)題：這些人曾經(jīng)在公司發(fā)展的早期階段為公司的發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)，于情于理都難以下手;但這些成員的存在又已經(jīng)妨礙了公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，如果不予以替換，不僅原有業(yè)務(wù)會(huì)受影響，新鮮血液也難以充實(shí)到高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中。

另一種情況則多出現(xiàn)在企業(yè)上規(guī)模的階段，對(duì)企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)水平提出了更高要求。這時(shí)，不少企業(yè)花重金，通過(guò)獵頭、推薦等方式，引入了一些重要管理成員。但在反復(fù)磨合之后發(fā)現(xiàn)，這些“空降兵”名不符實(shí)，難以達(dá)到企業(yè)的要求。可“請(qǐng)神容易送神難”，很多時(shí)候，特別是對(duì)于核心管理層，一把手很難毫無(wú)忌憚地進(jìn)行處理。除了高層人事更迭會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成沖擊外，一旦處理

不好，還會(huì)在行業(yè)里留下一個(gè)不能容納能人的壞名聲。

柳傳志認(rèn)為，處理這些問(wèn)題有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

首先，當(dāng)一把手搭建企業(yè)班子的時(shí)候，對(duì)進(jìn)入班子成員的素質(zhì)要求，排在第一位的不應(yīng)是以 “才”，而應(yīng)是以“德”為主。柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這點(diǎn)非常重要。所謂“德”，是領(lǐng)導(dǎo)者能否將企業(yè)的利益放在第一位。按照“三心”的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入班子的管理者要有事業(yè)心，也就是必須將企業(yè)的利益放在個(gè)人利益之上，甚至“把命賣(mài)給公司”。這一點(diǎn)之所以特別重要，是因?yàn)槿绻芾碚撸貏e到了核心領(lǐng)導(dǎo)層的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就較難處理。

企業(yè)的發(fā)展由小到大，班子本身的調(diào)整是必然的。如果一個(gè)管理者在“德”的方面不過(guò)關(guān)，被提拔進(jìn)核心管理層后，不是以企業(yè)大局、企業(yè)利益為重，而是不擇手段地為自身謀取利益，就會(huì)非常麻煩。這種管理者往往為了使自身利益最大化而拉幫結(jié)派，將企業(yè)上下弄得烏煙瘴氣。班子里最要命的就是存在宗派，一旦出現(xiàn)宗派，所有班子成員就不可能做到把話放在桌面上明說(shuō)，而會(huì)在背后搞小動(dòng)作，這樣的班子根本就無(wú)法正常工作。

假如在當(dāng)初“建班子”時(shí)優(yōu)先考慮了成員“ 德”的要求，當(dāng)這名成員的素質(zhì)已經(jīng)不適合企業(yè)規(guī)模，或者新進(jìn)入的成員無(wú)法滿足公司發(fā)展需求時(shí)，一把手要明確跟這名成員講清楚，調(diào)整他是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益。如果是一位德行過(guò)關(guān)的成員，應(yīng)該能理解這些人事調(diào)整的初衷，相關(guān)問(wèn)題就好處理;而若德行不過(guò)關(guān)，問(wèn)題就會(huì)變得非常棘手。因此，在選拔班子成員時(shí)，能夠做到德才兼?zhèn)渥詈茫瑢?shí)在不能兼得的時(shí)候，應(yīng)該將“德”放在第一位。

其次，在調(diào)整班子成員的時(shí)候，一把手要有公心，要坦誠(chéng)，注意公開(kāi)透明，能夠把話放在桌面上說(shuō)，同時(shí)也要講方法。在經(jīng)歷過(guò)一些考驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)某些班子成員確實(shí)不合格從而需要調(diào)整的時(shí)候，一把手一定要當(dāng)面明確告訴他：之所以調(diào)整他，是因?yàn)樗哪芰蛘咂渌承┓矫娲_實(shí)不夠格，在管理方面有哪些問(wèn)題。當(dāng)一把手已經(jīng)下了決心調(diào)整一個(gè)班子成員時(shí)，可以很策略地分幾次來(lái)“當(dāng)面說(shuō)”。

第一次，當(dāng)這個(gè)不合格的班子成員在不恰當(dāng)?shù)靥幚砟臣虑闀r(shí)，第一把手要對(duì)他當(dāng)面說(shuō)清楚，這件事情到底處理得有什么問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題提出以后，所有班子成員都可以討論這種做法合適與否。這名班子成員在明確了自己的錯(cuò)誤后，接下來(lái)必須按照達(dá)成的共識(shí)去改正或執(zhí)行。

當(dāng)這個(gè)班子成員第二次還是做得不好時(shí)，一把手可以連續(xù)幾次在班子成員都在的場(chǎng)合公開(kāi)這個(gè)問(wèn)題，甚至可以當(dāng)眾批評(píng)，并對(duì)這名待調(diào)整的班子成員明確態(tài)度：一段時(shí)間以后要調(diào)整他，也可以同時(shí)指出他在管理能力方面的幾個(gè)主要問(wèn)題是什么，并要求他必須調(diào)整和提升。

在有了前面連續(xù)幾次的鋪墊后，如果該班子成員做了調(diào)整但還是改不了（要能改也就不會(huì)存在調(diào)整班子的問(wèn)題了），第三次明時(shí)確對(duì)這名班子成員進(jìn)行調(diào)整就順理成章了。依據(jù)這樣的做法，班子的調(diào)整對(duì)公司上下的影響和波動(dòng)就會(huì)比較小，這個(gè)問(wèn)題就能合理解決。

可如果班子的一把手一直對(duì)這個(gè)問(wèn)題加以掩飾，而不是將問(wèn)題擺在桌面上和這名班子成員直接面談，班子的調(diào)整就會(huì)非常困難。因?yàn)楹滢o會(huì)導(dǎo)致被調(diào)整者難以認(rèn)清自己該承擔(dān)的責(zé)任，而壓根就不去談待調(diào)整班子成員存在的問(wèn)題則更難服人——很多不稱(chēng)職者之所以不稱(chēng)職，正是因?yàn)椴荒芮逍训卣J(rèn)識(shí)到自身存在的問(wèn)題。

含糊其辭或者不解釋人事、崗位調(diào)整的原因，也難以給其他管理者及員工一個(gè)交代。如果一把手不能明辨是非，對(duì)企業(yè)的管理文化的損傷就會(huì)非常大。而借助人事調(diào)整的機(jī)遇申明公司的態(tài)度，往往是企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)很好的方式與途徑。正如柳傳志所講，“話能不能放在桌面上說(shuō)，是一個(gè)班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵。第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒(méi)有什么話不能公開(kāi)說(shuō)的”。

再次，對(duì)于班子成員的調(diào)整，要有“降落傘機(jī)制”，也就是要有以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和工作安置為核心的補(bǔ)償機(jī)制，以使得被調(diào)整的管理者能平穩(wěn)過(guò)渡到新的工作崗位中。為什么要有“降落傘機(jī)制”？因?yàn)槠髽I(yè)在吸收一名管理者進(jìn)入班子的時(shí)候，就會(huì)要求他有事業(yè)心。企業(yè)要求一個(gè)員工有事業(yè)心，也就是要求這名員工將自己的利益和未來(lái)的職業(yè)生涯交給企業(yè)，企業(yè)的股東、一把手就要對(duì)這樣的員工負(fù)責(zé)到底。

20 世紀(jì)80 年代，日本正處于最旺盛發(fā)展時(shí)期，經(jīng)濟(jì)狀況一直向上，日本人這時(shí)提出的管理理念，就是要求員工將企業(yè)當(dāng)成家，講究“終身雇傭制”。因此，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度非常高，工作時(shí)的精神狀態(tài)也特別好。但到了20 世紀(jì)90年代，日本的經(jīng)濟(jì)一路下滑，有些企業(yè)不可避免地要裁員，這時(shí)就出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。因?yàn)楫?dāng)初企業(yè)承諾的終身雇傭在10 多年的發(fā)展之后無(wú)法兌現(xiàn)。這就是過(guò)度承諾，最終導(dǎo)致企業(yè)股東在兌現(xiàn)對(duì)員工承諾的時(shí)候遇到了問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)于企業(yè)而言，往往是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象存在呢？因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的根本要求，歸根到底還是要對(duì)股東利益負(fù)責(zé)。企業(yè)必須善待客戶、善待員工，因?yàn)闆](méi)有客戶和員工就沒(méi)有企業(yè)的未來(lái)。但當(dāng)企業(yè)最高管理者必須平衡員工、客戶和股東之間關(guān)系的時(shí)候，往往首先應(yīng)該保障的還是股東利益。好的員工也可以持有股份成為股東，但是股東的利益還是

要有優(yōu)先于員工利益進(jìn)行滿足。因?yàn)闆](méi)有股東，企業(yè)就不會(huì)存在。“皮之不存，毛將焉附”，連企業(yè)都不存在了，也就談不上什么員工利益了。

所以，股東、一把手不能夠隨便就要求員工擁有事業(yè)心。一旦要求一名員工擁有事業(yè)心，比如要求必須擁有事業(yè)心才能進(jìn)入核心領(lǐng)導(dǎo)層，那么股東和一把手就要確保有一定的機(jī)制來(lái)保障班子成員的利益。

當(dāng)某天企業(yè)管理層要請(qǐng)一名班子成員離開(kāi)的時(shí)候，必須對(duì)他負(fù)責(zé)任，要考慮到他在公司歷史上的貢獻(xiàn)，也就是要給一個(gè)“降落傘”。這一點(diǎn)必須提前設(shè)置，以便最終妥善完成調(diào)整任務(wù)。換言之，一名管理者既然能進(jìn)入核心管理層，股東和一把手一定不能不考慮他的未來(lái)，否則會(huì)出很多問(wèn)題。一旦出現(xiàn)問(wèn)題降落傘機(jī)制就很重要，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償上還是崗位安排上，都要合理規(guī)劃。

柳傳志認(rèn)為，在聯(lián)想30 年的發(fā)展歷程中，核心班子不停在調(diào)整，發(fā)生了很多輪換，但幾乎沒(méi)有發(fā)生大的問(wèn)題，主要也是因?yàn)橛幸徽纵^為完善的調(diào)整機(jī)制。

難題2：班子內(nèi)有不同意見(jiàn)時(shí)，該如何決策

班子的一個(gè)重要作用，是就企業(yè)中的重要問(wèn)題進(jìn)行研討和決策。既然提倡班子成員把話都擺到桌面上談，能夠就一些重要問(wèn)題開(kāi)誠(chéng)布公地表達(dá)意見(jiàn)，那么觀點(diǎn)的沖突和意見(jiàn)的不統(tǒng)一是經(jīng)常存在的現(xiàn)象。當(dāng)班子成員意見(jiàn)不統(tǒng)一，尤其是正方和反方的比例接近時(shí)，如何形成統(tǒng)一的意見(jiàn)就成為一個(gè)經(jīng)常遇到但較難處理的問(wèn)題了。比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)問(wèn)題，班子里7 個(gè)人中4 個(gè)人有一致的意見(jiàn)，而另外3 個(gè)人持有不同的意見(jiàn)。這時(shí)，如果只憑借一把手的意見(jiàn)來(lái)強(qiáng)行統(tǒng)一，倒是能提高決策效率，但久而久之，班子集體決策的作用和暢所欲言的民主氛圍就會(huì)有喪失。

有的管理者認(rèn)為，當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，可以靠投票來(lái)解決。但在企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐中，一些問(wèn)題，特別是關(guān)鍵問(wèn)題，其實(shí)是不能靠投票來(lái)解決的。由于每個(gè)班子成員肩負(fù)的職責(zé)不同、分工不同，對(duì)企業(yè)實(shí)踐中的很多問(wèn)題掌握的信息不同，加上每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力也不同，在這樣的背景下，僅僅依靠投票不能真正解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。但是，在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行充分的分析和論證之后，特別是針對(duì)一些涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的具體策略，班子成員是可以進(jìn)行匯總判斷的。柳傳志在談到班子統(tǒng)一意見(jiàn)時(shí)，特別指出了一個(gè)方法：把話從根上說(shuō)起。

什么叫“把話從根上說(shuō)起”？就是從內(nèi)在邏輯上對(duì)所有待決策的選擇項(xiàng)進(jìn)行梳理，而梳理的原則是以企業(yè)的根本利益為重。因?yàn)榘ㄋ械陌嘧映蓡T在內(nèi)，大家的利益歸根到底都是與企業(yè)的利益一致的。分析梳理工作可以從企業(yè)要做的項(xiàng)目、要采取的措施以及企業(yè)根本利益這一基點(diǎn)出發(fā)，一點(diǎn)點(diǎn)地向下分析，當(dāng)用這樣的方法進(jìn)行梳理的時(shí)候，問(wèn)題就好解決了。

柳傳志強(qiáng)調(diào)，當(dāng)遇到一些重大問(wèn)題的決策而班子成員意見(jiàn)又不統(tǒng)一時(shí)，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成員一個(gè)一個(gè)地談話，不要談具體待決策的事情，而是談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則。比如制定工資的問(wèn)題，要先談制定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個(gè)為先，哪個(gè)為后？當(dāng)就大原則統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)以后，再一步步去確定細(xì)分的小原則。原則問(wèn)題談清楚之后，再談具體問(wèn)題就好解決了。

柳傳志特別提到：當(dāng)和下屬意見(jiàn)不一致時(shí)，一把手運(yùn)用權(quán)力要謹(jǐn)慎，要有自我約束的意識(shí)。例如，當(dāng)在一個(gè)比較糾結(jié)的問(wèn)題上，一把手沒(méi)有正確決策的把握而員工卻振振有詞時(shí)，就暫時(shí)按照員工的意見(jiàn)處理，但對(duì)事情處理的過(guò)程及結(jié)果要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。事情做好了，要總結(jié)一把手當(dāng)時(shí)到底是怎么想的，員工則應(yīng)該受到表?yè)P(yáng);如果員工做得不好，也要總結(jié)，為什么沒(méi)做好。

柳傳志強(qiáng)調(diào)，如果一把手已經(jīng)想清楚了待解決的事情，也確認(rèn)自己的意見(jiàn)是正確的，那就下決心去做，不必過(guò)多地討論。當(dāng)然，前提是一把手要有公心，出于公心來(lái)做這個(gè)決策。

如此這般，當(dāng)連續(xù)幾次事都做正確后，員工和管理層就容易同意一把手的意見(jiàn)。柳傳志坦言，聯(lián)想也有投票表決的制度，但還沒(méi)用過(guò)，因?yàn)榻^大部分事情都是依照上面這些原則解決的。

難題3：如何提高班子的集體素質(zhì)

特別是對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，由于企業(yè)初創(chuàng)時(shí)資源有限，班子成員的素質(zhì)良莠不齊在所難免。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，柳傳志的意見(jiàn)是：當(dāng)班子成員的素質(zhì)比較低或者能力不是很強(qiáng)的時(shí)候，在企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，第一把手要注意先集中后民主。也就是一把手定好規(guī)則，并帶領(lǐng)全體員工來(lái)執(zhí)行落實(shí)。柳傳志指出，企業(yè)一把手的工作方式一般有3 種：指令性方式、指導(dǎo)性方式、參與性方式。指令性方式就是一把手是怎么決策的，其他班子成員和員工團(tuán)隊(duì)就怎么執(zhí)行，不必問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者決策的原因;指導(dǎo)性方式則是和班子成員在一起討論，但是由一把手來(lái)定方向、提計(jì)劃，其他班子成員參與決策，在這種工作方式下，班子成員可以也應(yīng)該積極參與意見(jiàn);參與性方式就是其他班子成員來(lái)提方向、計(jì)劃和建議，一把手則負(fù)責(zé)給出參考性意見(jiàn)，最終以班子的統(tǒng)一意見(jiàn)為主。在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同規(guī)模，這3 種方式會(huì)分階段逐步過(guò)渡以發(fā)揮不同作用。

在企業(yè)發(fā)展早期，可以采用指令性的方式工作，也就是一把手說(shuō)了算。這時(shí)，一把手應(yīng)該比其他班子成員想得多，一把手也要拿出主要的精力和權(quán)力來(lái)兌現(xiàn)自己的要求，使用手中的權(quán)力推行自己的意見(jiàn)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，情況發(fā)生變化時(shí)，由于班子的成員也成熟起來(lái)，取得了員工的信任，這時(shí)就可以逐漸替換原有的素質(zhì)不夠的班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮。這時(shí)，一把手可以將指令性方式變成指導(dǎo)性方式。

如果再進(jìn)一步發(fā)展，到了像聯(lián)想今天這樣的企業(yè)規(guī)模，就是參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式占據(jù)主流了。班子將待解決的事情談清楚，大概方向是什么，一把手會(huì)積極參與研討，但最終會(huì)以大家的意見(jiàn)為主。

柳傳志在談到班子決策模式時(shí)，經(jīng)常會(huì)有一個(gè)制片人和導(dǎo)演的比喻：現(xiàn)在的自己好像是個(gè)制片人，年輕同志是電影導(dǎo)演，片子怎么拍，以導(dǎo)演的意思為主，制片人只給一個(gè)大方向。依照這樣的方法，一個(gè)企業(yè)班子成員的層次、素質(zhì)就會(huì)越來(lái)越高，也會(huì)使年輕人一層層地涌現(xiàn)出來(lái)并充實(shí)到最高管理層。（本文摘自《柳問(wèn)》一書(shū)）