國有企業落實“三重一大”決策制度的體制機制問題及對策

李鵬 吉野

“三重一大”（即重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）事項是涉及國有企業發展的核心問題，決策科學與否直接關系到企業的興衰，因為體制暢順、機制靈活是落實集體決策制度的根本保障。我們在借鑒前人研究成果的基礎上，通過調研分析，了解企業落實集體決策制度的有關情況，對“三重一大”決策制度體制機制層面的有關問題進行了初步研究與探索。

一、當前國有企業“三重一大”決策制度執行中

存在的共性問題

1思想觀念滯后，認識不夠深刻。部分領導干部在一定程度上還存在計劃經濟時的慣性管理思維，有“一把手”說了算的想法，同時一些職工也缺乏主動參與民主管理的意識。在現代企業改制進程中，大部分干部職工對經理負責制的理解存在誤區，認為經理負責制就是經理一個人說了算，而不是以班子成員為代表的共同決策。在具體實施過程中，不同程度地存在著決策前調研不細致、準備不充分，監督部門人力物力不足、業務指導和監督監察不到位，未建立決策制度落實情況與領導班子及成員履職考核相結合的評價體系、決策事項隨意性大等問題。

2制度建設滯后，權力過于集中。有些單位制定的實施辦法多為指導性意見，規定內容籠統，未建立具體的決策、實施、監督、追責等配套制度。經理既有重大事項最終決定權，又有副職提名權和中層干部人事任免權，在企業管理的各個領域潛移默化地起決定性作用。對于哪些需要集體研究，哪些由“一把手”或分管領導主導決策未能分清。雖然副職領導對分管領域的重大事項具有一定的建議表決權，但是，在實際工作中副職領導很少發表意見。企業監督部門領導與下屬企業經理職級相當或略低，在沒有企業領導班子授權的情況下，很難對下屬企業開展深層次的監督考核。

3履行職能受限，監督追責不力。主要表現在“三重一大”決策制度監督大格局未形成。參與監督的各個部門雖都有分管職責，但只是涉及其中的某一點，盡管都開展了一定工作，但由于缺乏統一部署，未能發揮監督的整體合力。如各部門都有檢查考核，但只涉及表面，限于本專業，沒有通過問題追根溯源，查找問題實質。在責任追究方面，相關規定比較模糊，難于實施。只是籠統規定，對給國家和企業造成重大經濟損失或其他嚴重不良影響和后果的進行責任追究，但對于不執行“三重一大”集體決策制度如何追責、違反“三重一大”決策制度的性質如何界定、產生不同后果追責尺度如何把握等未能明確，使責任追究成為空談。

二、對“三重一大”決策制度執行中存在

問題的體制機制原因分析

1領導人員培養選拔機制制約了“三重一大”決策制度的有效實施。首先是內部培養模式制約。目前國有企業領導人員多為內部培養，他們接受組織部門指導，學習和成長主要靠傳、幫、帶，逐步成長走上領導崗位。他們大多未經歷市場經濟下企業競爭的洗禮，缺乏適應市場經濟的管理才能和民主決策能力。同時由于歷史傳承的影響，官僚主義、本位主義還沒有徹底消除，容易弱化領導人員的民主意識。其次是行政化選拔模式制約。國有企業的領導人員基本是按照黨政干部的要求來選拔，多為任命和提拔，這種程序選拔出來的企業經營者可能不具備企業家的素質和能力。同時這種選拔缺乏公開、平等、競爭的程序，透明度較差，容易導致暗箱操作和個人專斷，形成利益團體。再次是學習教育模式制約。沒有系統按照企業家模式培養，也沒有形成系統的學習教育

機制，教學內容缺乏前瞻性，總是最迫切需要什么補什么，但由于生產任務繁重，學習時間有限，因而往往偏重于生產經營管理知識的學習。思想教育方面主要是中心組學習和自學，而民主教育就相對更少，主要是靠自我要求和覺悟。

2領導權力運行體制與“三重一大”決策制度實施存在沖突。首先是經理負責制帶來沖突。國有企業目前基本實行經理負責制，經理是生產經營的第一責任人，處于中心地位，黨組織發揮著核心作用，雖然參與企業的重大事項決策，但黨組織主要發揮監督職能，在生產經營上還是傾向于經理主導，容易出現權力失衡。其次是分權不徹底帶來沖突。副職權力由經理分權，最終決定權還在經理，這樣就產生副職對上的依附性、服從性和被動性。當經理和副職發生意見分歧時，副職往往會產生胳膊擰不過大腿、出了問題經理頂著的思想，容易放棄立場，造成集體決策質量不高。此外，所屬職能部門也由經理賦權，如果經理的思想認識跟不上，就不可能賦予其實質性監督權力，同時作為下級也不可能真正監督領導，暴露出自己監督自己的弊端。再次是“三會”不分帶來沖突。目前各企業主要采取經理辦公會議、黨委會議、黨政聯席會議，經集體研究做出決策。與會成員都是班子成員，也都是黨委委員，經理兼副書記，書記兼副經理，不同決策會議的參與者基本相同，實質上是換湯不換藥，起主導作用的黨政領導在相互制約過程中，容易出現不良妥協和病態支持，削弱民主決策的效果。

3監督部門職權受限弱化了“三重一大”決策制度實施效果。首先是部門職能因黨政雙管而弱化。監督部門受同級黨政領導，長期運行于母體，容易形成“同化”，發生“潛規則”。如經理是“三重一大”決策的主要參與者和執行負責人，黨委書記是“三重一大”決策的主要參與者和監督負責人。各單位負責監督“三重一大”集體決策制度落實執行的干部、紀檢監察和群工部門，均為經理和黨委書記的雙主管部門，這就造成了執行和監督部門的職能重合，難于發揮作用。其次是黨群部門因精簡而弱化。黨群部門作為監管力量的主體，隨著國有企業機構改革而逐步精簡，部門精簡、人員精簡、工作量不減，造成全面開展各項工作精力不足。再次是監督職能分散弱化。集體決策制度的實施是一項系統工程，涉及到多個部門參與，它們參與到制度運行的不同環節，但由于沒有明確的監督范圍和程度，監督缺乏系統性，容易形成都管而都不管的局面，難于發現實質性的問題。

三、對策與建議

1建立培養管理機制，提高干部的民主覺悟，提升決策能力。在企業領導人的培養上，要秉承內部培養和外部鍛煉結合、思想素質和業務能力兼顧、專業技能和綜合素質并進的培養理念，大力推進掛職鍛煉、崗位交流、出門深造、思想教育、實踐調研等工作常態化。在企業領導人的選拔上，要去除行政化，突出市場化，減少直接提拔或任免，在有效實施競爭上崗、公開選拔、民主選舉的同時，引入市場配置人才機制，提高善于市場經濟管理的領導人員的比例，優化領導人員結構，激發企業活力。在企業領導人員管理上，采取行之有效的激勵措施，建立科學的績效考核政策，能者上，庸者下，增強企業領導人的責任意識、危機意識和競爭意識，同時，根據工作表現拉開領導人員的收入差距，消除“大鍋飯”的弊端。

2建立權力制衡機制，健全相關管理制度，暢通民主渠道。在職權分配上，要做好分權，責權匹配。上級黨委和相關管理部門要規范下級單位領導班子各成員的權力，明確領導崗位和各職能部門的責任，做好分級授權和全過程控制，避免經理分權不放權。建立經理負主要管理責任、分管領導負直接責任、其他領導負連帶責任的管理責任體制，理順領導成員的結構關系，確保每一名領導成員都自覺投入到企業管理的各個方面。在制度建設上，一方面要突出發揮上層作用，并且抓好有關領導和屬地責任。另一方面要側重從決策和執行等環節完善對權力的制約和監督，明確哪些必須做，應該怎么做，使整個決策的制定、實施、效果全過程都有具體規定。決策時哪些人需要回避，如何考核評價，如何跟蹤評估，如何糾錯改正，如何追究責任，在什么范圍如何公開，如何接受監督都一一明確，固化于制。在決策范圍上，要進一步細化量化集體決策的內容和程序，什么樣的“三重一大”事項劃分為什么樣的等級和性質，對應什么級別的決策層面;在決策醞釀階段、決策形成階段和決策執行階段分別執行什么程序，要清晰明了，形成一級抓一級、一級對一級負責、一級監管一級的決策機制，確保集權有度、分權有法、制約有效。

3完善監督管理體系，建立檢查評估機制，嚴肅責任追究。在監督格局的構建上，要建立統一的領導機構，實施一體化監督，整合監督職能部門的權力和資源，明確分工，明確監督職責、程序和方法，全方位監控，系統分析，形成科學結論，提高監督質量。上級職能部門在監督下級領導人員執行集體決策制度的同時，強化對下級單位監督部門工作的監督和指導，避免下級監督部門難以發揮作用。同時引入外界監督機構，形成體內監督和體外檢查相結合的監督體系。在檢查評估運行上，要查到實處，科學評估，注重結果反饋，跟蹤閉環，其中日常檢查和重點檢查的相關內容，要納入內控管理，堅持常抓不懈，形成長效機制，確保決策質量持續提升。在決策責任追究上，要重依據、重標準、重落實，要清晰什么情況追究責任、追究多重的責任、追究誰的責任，同時突出決策集體和相關職能部門的連帶責任，一旦發現違反“三重一大”決策事項的行為，必須嚴查、嚴辦，發揮震懾作用。

作者單位：渤海鉆探工程有限公司第三鉆井分公司

責任編輯：張 偉