雷軍：被美國零售企業(yè)Costco震住了

在創(chuàng)辦小米之前有幾家公司給過我很大的啟發(fā)。其中有一家企業(yè)給了我巨大的震撼——Costco，它給我的震撼無法用語言表達(dá)。我第一次去他們那是三四年前，我跟一群其他公司的高管去美國出差，—下飛機(jī)就有人去了Costco。他回來和我的所有同事一講，結(jié)果除了我以外的所有人又都去了Costco，當(dāng)時(shí)我就問他們有什么東西還要到美國來買嗎？

晚上他們?nèi)炕貋砹耍艺故舅麄儾少彽膽?zhàn)果。我問了一下獵豹CEO傅盛，我說你買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因?yàn)橘I了一大堆的東西需要箱子裝。

他說我給你舉一個(gè)例子，新秀麗的超大號(hào)箱子再加一個(gè)大號(hào)箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多，有人知道Costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了，我逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對(duì)看懂了’后來我轉(zhuǎn)型去研究Costco。

Costco到底是一個(gè)什么樣的公司呢？Costco任何一個(gè)商品只掙1%到14%，如果任何一個(gè)商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準(zhǔn)，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這個(gè)公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。美國的一個(gè)大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊？這就意味著你走到商店里面拿起任何一個(gè)東西，他只賺了6.5%，這6.5%就是他的成本，亞馬遜要賺你23%，他只需要6.5%。他是怎么做到的？

第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級(jí)。美國有3億人，它的目標(biāo)只服務(wù)美國的5000萬人，它要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在它這里。所以，它只服務(wù)于精準(zhǔn)的客戶群。第二，它的商品琳瑯滿目，每個(gè)東西卻只有兩三個(gè)品牌，但是非常精致，這么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的。他提了一個(gè)要求，讓顧客在Costco看到十件商品的時(shí)候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。所以你去了Costco以后，不需要看價(jià)錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因?yàn)槊總€(gè)東西都很好，而且東西非常便宜。這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會(huì)問說，如果他只有6.5%的毛利率，要控制毛利率的話，這個(gè)公司怎么生存？他的員工怎么去漲工資，他的股東怎么拿回報(bào)？

所以他們說我們只有6.5%的毛利率，這樣我們的股東不happy。其實(shí)他也用了我們一再談的互聯(lián)網(wǎng)思維，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在豬身上。他干了兩件事，第一是他發(fā)信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會(huì)員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會(huì)員卡，這個(gè)利潤接近70%。因?yàn)樗纳唐贩浅５暮谩⒎浅５谋阋耍悦恳粋€(gè)人都愿意交這個(gè)錢，像消費(fèi)一樣。

被美國零售企業(yè)Costco震住了，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時(shí)候，是不是進(jìn)入了一個(gè)怪圈，導(dǎo)致中國市場(chǎng)上買到的任何東西都越來越貴，怎么解決這個(gè)問題呢？我們要想東西賣得便宜，又想真材實(shí)料，怎么能做到？就是必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。只有這個(gè)大膽的創(chuàng)新才有機(jī)會(huì)把成本控制在合理的范疇。

在小米過去的創(chuàng)業(yè)時(shí)間里，我們所有的費(fèi)用率全部加起來，研發(fā)、制造、維修、服務(wù)、市場(chǎng)、渠道，全部加起來只占了我們營業(yè)額的5%，或者商品零售價(jià)的5%，那么傳統(tǒng)商業(yè)這些費(fèi)用加起來至少要占到零售價(jià)的50%，小米到今天只用T5%。正是因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)新使小米能很輕松地做任何的產(chǎn)品，相當(dāng)于同行一半的價(jià)錢，這是因?yàn)槲覀冇昧硕鄻拥姆绞剑纬闪艘粋€(gè)最高效的運(yùn)作模型，我認(rèn)為這才是小米真正有利的地方。

任何一個(gè)人仔細(xì)想一想，你們的零售價(jià)怎么才能只有5%的成本。為什么我去Costco10分鐘就看出來了，因?yàn)樗哪Ｊ礁∶资求@人的一致。包括我在15年前做卓越也是這種模式。我們只用了兩年的時(shí)間就做到了國內(nèi)電子商務(wù)的第一名，我們是做書店的，可是我們的書店里只有1500本書，每一本都是陳年同學(xué)做過的，我一定要找一個(gè)懂書的人，反正看的書肯定比我多，就可以做到當(dāng)年的電子商務(wù)第一名。但我們的每一本書都是精挑細(xì)選的。其實(shí)今天給你很多的選擇也是一個(gè)很痛苦的事情。第一條不惜代價(jià)地做好產(chǎn)品。第二是通過全年的流程優(yōu)化，把成本控制在5%到6%。第三，竭盡成本做到別人·半的產(chǎn)品價(jià)。這就是小米的模式。

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美國零售企業(yè)Costco簡介

好市多（Costco）是美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，于1976年在加州圣迭戈成立Price Club，七年后在華盛頓州西雅圖成立好市多。2009年，它已經(jīng)是美國第三大、世界第九大零售商。好市多是會(huì)員制倉儲(chǔ)批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。