成功需要自已給自已制造痛苦

談個人，他是個目標性極強的摩羯座代表，一旦認定的事就一定會做劍。

他這個曾經一天三包煙的大煙槍如今已戒煙兩年之久。他愛車如命。但如果當年企業業績達不到目標.他也能說賣就賣，以作懲罰。

論市場，他是個堅信在實踐中創業的商場“老姜”，認為行業應該交由市場，政府不能過多干涉；并在太陽能熱水器行業急速遇冷時成功實現企業轉型，令業績逆勢上揚。

話投資，他雖順應時勢做創業投資，卻試圖擺脫目前國內創投公司的“劣根性”，并認為“—個項目的成功絕不是簡單的人與資本的嫁接關系。而是多種資源整合的關系”，為創業者提供要素服務，助其發展壯大。

這就是安徽品冠投資集團董事局主席、榮事達電子電器集團有限公司董事長潘保春，行事間有著他作為70后的堅韌務實，觀念上卻不乏80后的特立獨行與叛逆飛揚。

行業發展不該由政府主導

在品冠投資集團的辦公樓下停著一輛白色特斯拉，是潘保春不久前新人手的一輛車，連牌照都沒來得及上。

談及這輛新車，最興奮的并非潘保春自己，而是他的全體下屬們，對他們而言，這意味著老板對于去年的產值頗為滿意。

原來，潘保春平日里沒有別的愛好，除了車。他多年來都保持著一個習慣，如果當年集團業績好，他就會獎勵自己一臺車。反之，他就會賣掉一輛車作為懲罰。

但是，他口中的業績好壞的標準并非集團年度計劃里的數字，而是他心里的預期值。

久而久之，潘保春的車成了企業上下員工關注的焦點。如果他最近賣了一輛車，員工們就知道老板對當年的業績不滿意，工作時都會異常賣力，生怕行差踏錯撞到槍吐。

人如其車，潘保春是個喜歡追求極致的人，做事投入、目標性強，是個典型的摩羯座。

三年前，他還是個一天三包煙的大煙槍，可一過四十歲，說戒就真戒了了。

多年前就已在長江商學院交了學費，可他堅信“實踐出真知”，就一直拖著沒去念書。

也正是在實踐中，他得出了市場的規律性，即行業的發展應該交給市場，優勝劣汰是自然的事，政府不能過多干涉。

對于這一點，潘保春感觸頗深。2012年起太陽能熱水器行業遇冷，在其看來，這正是政府主導經濟的結果。

2009年，隨著太陽能行業國家標準的正式出臺，“太陽能熱水器下鄉”也順利拉開序幕，國家對太陽能熱水器產品補貼13%。潘保春當時曾算了一筆賬：如果農村太陽能熱水器普及率達到25%，將會給整個行業帶來1200億元以上的銷售額。

一時間，行業內一片歡呼雀躍，以為好日子即將到來。然而，這項本應利于行業發展的政策最終卻令行業陷入了泥沼中。

潘保春告訴《徽商》記者，太陽能熱水器企業要想搭上家電下鄉這股春風，必須參與家電下鄉競標，中標者才能獲得補貼的“資格”。

可是結果卻偏離了政府的初衷。“當時，只要能中標的企業哪怕沒有工廠、或是做貼牌代工，生產出的產品要么劣質要么假冒品牌，都能為消費者所接受”，潘保春為此嘆惜不已，當時已經有了標準、集中度正在逐步增加的太陽能熱水器行業又一次出現了魚龍混雜和野蠻生長的亂象。

一波未平一波又起。

近幾年來，全國各地紛紛出臺建筑節能政策，希望能刺激太陽能熱水器行業發展。按照政策規定，新建18層以下居住建筑以及18層以上居住建筑的逆向12層，新建、改建、擴建賓館、酒店、醫院等有生活熱水需求的公共建筑，應當安裝太陽能熱水系統。

在潘保春看來，這又是政府的一次“好心辦壞事”。

“這個政策一出，令太陽能熱水器從耐用消費品突然變成了工業品，買的人不是用的人，而是房地產開發商，”他透露，房地產開發商關注的焦點不再是產品的質量，而是價格以及他們所需要付出的成本。

為了壓縮成本，開發商們紛紛購置價格低廉但劣質的產品，而各太陽能熱水器生產商也為打價格戰，不惜犧牲產品質量和品牌，導致行業進一步惡化。

在這雙重政策的“鞭策”下，太陽能熱水器行業急速遇冷。

公開資料顯示，2012年整個行業產能480億元，同比2011年下滑了10%：2013年，這一數字繼續降至410億元，同1：L2012年下滑了23%。

潘保春回憶，高峰時期全國有3000多個太陽能熱水器企業、6000多個品牌，然而近80%都在當時迅速死去。

榮事達太陽能的日子同樣也不好過，所有產品的營業額都在急速下滑，潘保春馳騁商場20余年也從未遭遇過如此大的困境，當年愁得夜夜不能寐、白發瘋長的痛苦情形仍歷歷在目。

但最終他還是逆勢存活了下來，“在實踐中求變”，潘保春如是總結他的成功經驗：

“隨著市場的改變，消費者關注的焦點更多的是成本。而對于我們生產商和經銷商而言，雙方都遇到了不同的問題，”潘保春解釋，生產商由于價格優勢，項目中標率往往遠高于經銷商，但在實際操作項目時經銷商的社會成本要低于生產商。

“我們能中標，卻盡虧損；他們能賺錢，卻拿不到項目”，為了解決雙方的難題，潘保春首創了CS模式，即成本直供+服務增值。

“每個經銷商每年給我20萬服務費，我給他們提供產品、技術服務，對我們本身是去銷售化，對經銷商而言則是銷售規模化。”他表示，對生產商來說只有產品出廠時的成本；另一方面，能夠拿到產品直供價的經銷商，在價格上足以與任何一家生產商有同等競爭力。

這種與客戶的關系由以前的簡單供需轉變為共同合作，使榮事達太陽能業績逆勢上揚。

這是企業的第一次轉型，潘保春重新定位企業，從傳統制造業向制造服務業轉變，“基于制造業和服務業之間，我將它定義為2.5產業。”不做知識產權保護

榮事達太陽能的商業模式已日臻成熟，潘保春也逐漸抽身而出，將重心轉移到投資發展中去。在榮事達集團改制過程中，潘保春合資收購了榮事達電子電器、榮事達鋼結構、榮事達經貿等企業。

在企業內部，潘保春設立了一個近5000平米的展廳，產品多達上千件：自帶烘干和紫外線殺菌的自動晾衣架，用膝蓋輕輕一頂、柜門就能自動開合的櫥柜，可嵌入音樂系統的集成吊頂、可自動發熱的實木地板、可自動沖洗的智能馬桶……

這些東一榔頭西一棒槌的產品看似互不相關，但潘保春卻將這繁重的跨界囊括在一個“家”中，“我所做的產品，都是一個家庭中需要的東西，它們既是傳統的產品，也要賦予功能性，就像蘋果手機一樣，它表面看上去是一個移動電話，但另外卻免費贈送了許多附加功能，這就是我要做的智能家居的真諦。”

擁有多項知識產權和技術儲備，潘保春卻并不懼怕知識產權的保護問題。

“有生產性保護需要的企業其中95%都選擇保護自己的知識產權，但是我偏要做那額外的5%，將我所有的知識產權對外開放”，潘保春語氣漸高，直言不怕別人效仿，要在市場的競爭中給自己制造痛苦，并從中得到鍛煉。

“對一個成功的企業家來說，成功的道路上一定經歷了許多次的內心蛻變，所謂痛苦不是外界可以給予的，而是自己給自己的。自我修煉其實就是自己與自己戰斗、在一次次自我否定中不斷修正完善的過程。”潘保春總結。

未來，他關注的另一個焦點則是他2009年一手創辦的品冠投資集團。他介紹，這個被他定義為“社會價值和資源整合的平臺”服務于創業投資領域。

潘保春曾經通過媒體報道看到過一組國家統計數據：全世界平均創業成功率為10%，而中國青年的創業成功率還不到1%。這令他在驚訝之余開始思考青年創業的問題。

“目前中國的創業投資還很稚嫩，導致項目失敗的罪魁禍首很多都是創投公司自己”，潘保春直言，南于資本逐利，創投公司根本不管創業公司的死活，只會給他們施加壓力。

在其看來，創業者只要有一技之長就可以生存下來，可是在發展的過程中，很多企業往往會因為要素不完善而夭折。“一個項目的成功絕不是簡單的人與資本的嫁接關系，而是多種整合的關系，因此品冠投資所做的，正是對創業者的持續發展必備要素——人力資源、貨幣資源、品牌、文化、技術、品質管理等提供指導和服務，令其生存、發展和壯大。”

至今為止，參與投資項目100%的成功率令潘保春越發堅信自己的觀念是正確的。