索尼瓶頸

徐菲

日本索尼集團總裁兼CEO平井一夫于2月6日對外正式宣布：在今年6月前拆分旗下連續(xù)虧損9年的電視業(yè)務(wù)，成立獨立運營子公司，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁棯毩I(yè)務(wù)。

幾紙文件，將索尼曾經(jīng)最為之驕傲的電視業(yè)務(wù)推了出去，伴隨著這個曾經(jīng)占據(jù)日本電子界巨頭地位的集團企業(yè)的衰弱，電視也即將邁著蹣跚的步伐從“One Sony”的大陣營中緩緩走遠，直至消失。昔索尼日的絢麗，快要消失遺忘掉的曾經(jīng)，在人們的唏噓聲中又一次次被提起。

2005年卸任的索尼集團前CEO出井伸之曾慨嘆：“我們成為20世紀(jì)的冠軍，卻沒有成為21世紀(jì)的冠軍?！?/p>

相比于現(xiàn)下的衰退，20世紀(jì)的索尼，可謂如魚得水。處于上升期的電視尤為突出，索尼懷揣著初生牛犢不怕虎的精神，在時代機遇的風(fēng)口浪尖處披荊斬棘，數(shù)次推動整個電視行業(yè)的革新和技術(shù)的進步。彼時的索尼電視是整個行業(yè)高品質(zhì)的象征，是技術(shù)和實力的風(fēng)向標(biāo)，是競爭對手望洋興嘆的目標(biāo)。

1994年，索尼新興產(chǎn)物——被譽為“電視的心”的貴翔圖像引擎技術(shù)誕生，由此索尼推出了一系列畫面明亮銳利、層次分明、立體感強的電視機產(chǎn)品，高清的畫質(zhì)再次引發(fā)市場的狂熱。2005年，曾一度因錯失發(fā)展良機而被夏普、三星等公司搶奪眾多銷售份額的索尼公司不甘示弱，推出最新的BRAVIA系列液晶電視，這款得意之作終不負所望，在中美等重要市場熱賣，補虧之余，一舉實現(xiàn)彎道超越。

這是索尼電視傳奇歷史上的豐碑，是日本巨頭稱霸世界的見證。但優(yōu)渥的霸主地位不過持續(xù)了30多年，其隨后的發(fā)展步伐就被措手不及的競爭節(jié)奏和追趕不及的世界大勢敲打得亂了陣腳，昔日的燦爛逐漸被時代的刀刃磨去了鋒芒。

失誤頻頻

奠定索尼電視界大亨地位的是特麗瓏CRT電視機（顯像管電視機），它曾給索尼帶來了無限榮耀，但盛放的絢爛卻演化為前進的霧障。在CRT電視機度過了30多年的美好時光之后，市場上的電視種類逐漸增多，采用液晶或等離子技術(shù)的平板電視份額越來越高。而索尼的CRT由于在顯示方面依然具有很強優(yōu)勢，未能放出長線，加上對自家產(chǎn)品信心十足，管理層依然將寶押在CRTIC，于是技術(shù)進步不得不向銷量提升做出讓步，到此，索尼錯過了平板電視發(fā)展的最好時期。

在驚覺市場已被大力發(fā)展液晶電視的企業(yè)公司悄然搶占，且遭遇了不小的損失后，索尼痛定思痛，決定進行創(chuàng)新式研發(fā)。遺憾的是，當(dāng)時的索尼領(lǐng)導(dǎo)者們，對CRT失敗的慘痛教訓(xùn)過度解讀，大跨步式的前進不僅沒有帶來想象中的尖叫和驚喜，反而遭遇了不小的冷遇和尷尬。索尼的工程師們自1994年開始研發(fā)的OLED（有機發(fā)光二極管）技術(shù)，以今天的眼光看來也十分先進和超前。研制早在2004年就已經(jīng)小有突破，可量產(chǎn)小尺寸的面板，但技術(shù)過于新潮，市場價格超出市場承受能力，消費者的態(tài)度也就可想而知了。OLED宣告失敗，巨額的研發(fā)投入使得索尼從此陷入了惡性循環(huán)的泥潭里面。

而后來的Google TV在市場表現(xiàn)方面也與OLED如出一轍。2010年10月，索尼和Google聯(lián)合發(fā)布了首款Google TV，索尼再次巨額投入。然而與投入不相稱的是回報，銷量慘淡暫且不提，消費者的質(zhì)疑也不絕于耳，一款設(shè)計復(fù)雜的遙控器，成為業(yè)界笑柄。Google將其更名為Android TV的舉動，也在某種意義上承認了Google TV的失敗。

光芒黯淡后的前進道路上，機遇如影隨形，可索尼始終無法與其并肩，踏上正確的節(jié)拍。

在不斷的失誤中，今天的索尼已無法與昔日相提并論。電視機業(yè)務(wù)幾乎是索尼興衰的一個縮影。有賴于特麗瓏技術(shù)，索尼迅速發(fā)展壯大，直至?xí)r代霸主。而輝煌的側(cè)面則是不斷逼近的陰影，對新生事物的恐懼和優(yōu)勢產(chǎn)品的盲目樂觀，讓索尼停滯不前，三星、LG又迎頭趕上。如今，連續(xù)多年的虧損，電視已成為索尼最大的業(yè)績負擔(dān)。與電視業(yè)務(wù)下滑的，是索尼公司的整體發(fā)展。

高處不勝寒

自2008年陷入虧損狀態(tài)之后，索尼每況愈下。2011年，索尼的虧損程度達史上最高，虧損額為5200億日元。時任CEO霍華德·斯金格被迫卸任。2012年4月，此前成功令索尼全球游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈的平井一夫正式接過索尼在任7年的CEO霍華德·斯金格的權(quán)杖，領(lǐng)軍這家前任消費電子霸主。

平井一夫曾在美國負責(zé)游戲業(yè)務(wù)期間發(fā)揮出色，打破多年僵局，扭虧為盈，令時任CE0霍華德·斯金格印象深刻。此刻臨危受命，他坦承，此前并未想過能擔(dān)當(dāng)此項重任，但既然接過擔(dān)子，就有要去改善公司業(yè)績的義務(wù)和責(zé)任。然而，面臨已經(jīng)風(fēng)雨飄搖的索尼，“改善”談何容易？

在擔(dān)任索尼集團CEO兼總裁短短的一年半內(nèi)，他就訪問過17個國家，拜訪超過50個索尼當(dāng)?shù)毓竞凸S。其飛行總里程頗為驚人，高達47萬公里——這相當(dāng)于繞地球飛行整整12圈。和喬治·克魯尼在電影《在云端》中出演的人物萊恩·賓漢姆的處境頗為相似的是，平井飛來飛去的目的同樣是為各地公司解決麻煩。

正如《在云端》中那句膾炙人口的臺詞——“每個建立了帝國或者改變過世界的人都經(jīng)歷過你現(xiàn)在的處境，也就是這種困境鑄就了他們的成功”所說的那樣，在三萬英尺之上，平井一夫能感受到的處境即是刺骨的寒冷。

這股瑟人的寒意來源于索尼內(nèi)憂外患的窘境。

當(dāng)前的困境部分源于日本電子業(yè)在全球化時代的普遍困境一一日本消費電子業(yè)整體的衰退。在一些悲觀主義者看來，以索尼、夏普、松下為代表的日本電子制造業(yè)正在失去生命力——這一趨勢幾乎是無力逆轉(zhuǎn)的。

索尼曾在2007年迎來史無前例的登頂時刻：887億美元銷售額、近37億美元凈利潤，均創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄，但這一局面很快于2008年急轉(zhuǎn)直下——當(dāng)年索尼凈虧損達989億日元，銷售收入下滑12.9%。

對于這一突然的戲劇性轉(zhuǎn)變，平井一夫曾表示，索尼衰退的跡象在更早時已出現(xiàn)，“我不清楚是哪一年，肯定是我在美國做PS業(yè)務(wù)的時候，所以肯定是在2006年之前?！彼A(yù)感到，索尼已陷入到無數(shù)次機遇錯失鑄就的泥沼當(dāng)中，為了現(xiàn)有產(chǎn)品銷售弱化創(chuàng)新產(chǎn)品推廣，考慮風(fēng)險未能采納粉絲喬布斯的提議，如此不勝枚舉。當(dāng)Walkman被蘋果iPod取代，當(dāng)三星、LG在CRT電視沒落之時哨然崛起，就注定了索尼現(xiàn)今這條復(fù)興之路的艱辛難行。endprint

自2008年開始陷入困局之后，索尼就開始打出復(fù)興消費類電子的口號。然而時隔4年，索尼的經(jīng)營依然未見起色，多項業(yè)務(wù)的目標(biāo)被下調(diào)。一路前行，終于迎來了2011年的虧損歷史峰值。

銷售上的困境在外界看來幾乎已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，更為棘手的還有日本傳統(tǒng)的企業(yè)文化。卸任后的斯金格曾向好友《金融時報》總編輯萊昂內(nèi)爾·巴貝爾提及日本文化的四大缺點，即相互服從、不愿質(zhì)疑權(quán)威、死板遵守規(guī)程、等級森嚴(yán)。

索尼中國專業(yè)系統(tǒng)集團技術(shù)總監(jiān)王亞明曾感慨，索尼公司內(nèi)部不同部門間的協(xié)同合作難度甚至大于外部第三方公司?！霸谝郧埃阋鷥?nèi)部其他部門做資源整合，有時是非常困難的?！蓖鮼喢髡f，“索尼不同的分公司之間是平行的關(guān)系，如果沒有更高一級領(lǐng)導(dǎo)的介入，內(nèi)部整合的難度超乎你的想象?！?/p>

更嚴(yán)重的問題還在于執(zhí)行效率。平井一夫坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為真實產(chǎn)品的行動力。他曾在索尼內(nèi)部看到許多有趣的創(chuàng)意、概念和技術(shù)，但管理層卻都不愿意冒險將之變成產(chǎn)品推向市場，因為“一旦推出一款壞的產(chǎn)品，會擔(dān)心遭受懲罰”。

面對復(fù)興道路上的重重圍阻，平井一夫只能靜下心來慢慢應(yīng)對解決。他要做的只有兩個字：“變革”。內(nèi)部講話中，他也毫不避諱：“我有一種深深的危機感，如果現(xiàn)在索尼不改變，將沒有前途?！弊兏镌鴮⑺髂岬挠螒虍a(chǎn)業(yè)帶向坦途，但這是否就意味著他可以將索尼集團引往昨日絢爛？

OrioSoriy

上任伊始，平井一夫就提出了“OneSony”戰(zhàn)略，深化了斯金格初時“SonyUnited”的口號，此舉目的在于改善索尼公司內(nèi)部多年的弊病——各業(yè)務(wù)部門割裂，各自為政，缺乏行動力，沒有業(yè)務(wù)發(fā)展上的整體規(guī)劃，缺少戰(zhàn)略重點。

平井認為通過這一活動，集團內(nèi)壁壘得以逐漸消失，而現(xiàn)在的索尼則應(yīng)當(dāng)上下一心朝著一個目標(biāo)前進。為了推行“One Sony”，平井一夫會和每一個高管談話，如果對方不能理解，平井就會調(diào)整其職位。如果有人接受了職位，之后提出沒有辦法認同“OneSony”理念，“那我真會—拳揍他臉上，我要確保我的員工在我想要完成的事情上，與我完全站在同一陣線。”平井一夫說。

如今，平井一夫必須超越斯金格——打破內(nèi)部壁壘，使各個業(yè)務(wù)協(xié)同合作，最大限度避免資源浪費和內(nèi)耗。在行動上，他砍掉部分業(yè)務(wù)，并旗幟鮮明地發(fā)展影像、移動、游戲等重點業(yè)務(wù)。平井一夫甚至成立了一個凌駕于數(shù)碼相機、電視、游戲機、筆記本電腦和其他音視頻產(chǎn)品之上的用戶體驗部門，并搭建專門負責(zé)“One Sony”的內(nèi)部體系。索尼總部成立了特殊的全球合作部門，該部門的成員會常年穿梭于索尼各個國家、各個公司、各個業(yè)務(wù)部門之間傳遞信息，以使得各業(yè)務(wù)部門之間產(chǎn)生互聯(lián)。

與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強調(diào)行動。上任之后兩個月內(nèi)，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監(jiān)、首席財務(wù)官之外的所有高管更換一遍。

此后，平井一夫主導(dǎo)在索尼御殿山技術(shù)中心成立了業(yè)務(wù)設(shè)計及創(chuàng)新實驗室，并經(jīng)常造訪厚木技術(shù)中心。他尤為關(guān)心索尼的產(chǎn)品設(shè)計。平井一夫會經(jīng)常參加索尼內(nèi)部的研發(fā)展會和電子產(chǎn)品秀，如果在活動上發(fā)現(xiàn)有趣的創(chuàng)意和概念，他會督促設(shè)計師和工程師團隊做成產(chǎn)品?！拔也粫谝淮螘h上提過就算，我會問他們：這東西什么時候能夠面市？兩個禮拜之后，我會再問起這件事：現(xiàn)在做到哪一步了？絕大多數(shù)人在總裁問過幾次之后，都會感受到老板對這件事非常認真。”

平井對索尼最大的擔(dān)憂就是管理層不愿意冒險推進新產(chǎn)品，怕承擔(dān)推出壞產(chǎn)品后的不良后果，為此，他在內(nèi)部貫徹的觀點是”索尼必須生來冒險”，并身體力行。他將創(chuàng)新分為兩種，一種是改進現(xiàn)有的普通產(chǎn)品，令畫質(zhì)更好、音質(zhì)更好、變得更小、運算速度更快等。另一種是創(chuàng)造出能讓人驚嘆“Wow”的產(chǎn)品。

在日常的會議中，他會給員工充分的表達機會，“1小時的會議中，最初的20分鐘我什么都不說，只是聽大家的發(fā)言。因為我要避免‘平井那么說了，就那么做吧?！彼枰?，是活躍的企業(yè)氛圍，頭腦風(fēng)暴所帶來的創(chuàng)新觀點是他的追求。有時與員工聊得興起，他甚至喜歡帶領(lǐng)大家小酌幾杯，嚴(yán)格的上下級關(guān)系和禮節(jié)會在融洽中被暫時遺忘。

馬拉松

盡管在企業(yè)內(nèi)部做了大刀闊斧的戰(zhàn)略型布局，柔化了企業(yè)內(nèi)部僵硬難調(diào)的氣氛格局，但從種種數(shù)據(jù)看來復(fù)興之路依然險阻重重，這是一場注定艱難的馬拉松。平井一夫執(zhí)掌索尼后的2012年財年其營業(yè)收入高達6.8萬億日元，凈利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實現(xiàn)整體盈利。但事態(tài)遠未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產(chǎn)，且消費電子業(yè)務(wù)始終未曾盈利，最初的設(shè)想仍舊沒能達成。

平井一夫亦深知這一點，為此他和管理層放棄了2012財年數(shù)額高達數(shù)千萬美元的獎金。在平井一夫的設(shè)想中，2012財年是防守之年，2013財年則為攻守之年，但結(jié)果并未如愿。索尼娛樂所推出的《驚天危機》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業(yè)利潤。這直接影響了索尼第二季度的財務(wù)表現(xiàn)——整體凈虧損超過193億日元。2013年營業(yè)利潤預(yù)期亦由2300億日元下調(diào)至1700億日元，營收預(yù)期則從7.9萬億日元下調(diào)至7.7億萬日元。

批評隨之而至。東京Myoio資產(chǎn)管理公司菊池誠批評稱：“索尼必須認真重新思考公司戰(zhàn)略，至少目前我認為索尼還沒有找到自己的方向?！毕啾戎?，松下、夏普的業(yè)績更好看。其中，松下2013年第二財季凈利潤為615億日元（6.24億美元），夏普則為136億日元（約合1.39億美元）。只有索尼仍虧損，虧損額為193億日元（約合2億美元），其中電視部門凈虧損93億日元。

“我不想否認我們二季報告情況并不漂亮，我了解這一點，改善它正是我的職責(zé)。但這一個季度并不能代表整個財年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現(xiàn)，而非一季的優(yōu)劣。”當(dāng)時的平井一夫熱切希望2013財年索尼電子業(yè)務(wù)能實現(xiàn)整體盈利。但在隨后到來的第三季度中，索尼移動業(yè)務(wù)的營收雖然同比出現(xiàn)增長，但全年仍有虧損，預(yù)計會達到1100億日元（約合11億美元），而索尼之前預(yù)期公司全年將盈利300億日元。

一再虧損的狀況下，—直是索尼虧損重災(zāi)區(qū)的彩電業(yè)務(wù)，自然不能幸免。對于資本市場上認為索尼應(yīng)出售電視業(yè)務(wù)的呼聲，平井一夫曾明確表示不愿這么做，他坦言放棄電視業(yè)務(wù)肯定不是現(xiàn)在會做出的決策，“當(dāng)我們說要放棄電視業(yè)務(wù)的時候，其實也就意味著要放棄一塊巨大的潛在營收?！?/p>

盡管未如PC業(yè)務(wù)慘遭拋棄，但獨立成立子公司還是在一定程度上止損的緩兵之計，更是他雄心勃勃推出4K技術(shù)的跳板。家電分析師梁振鵬就曾指出，若未來電視分公司變成索尼集團部分持股，虧損的業(yè)績就不必全部計入上市公司，對公司業(yè)績表現(xiàn)起到一定改善作用。

但是接連不斷的決策失誤、目標(biāo)沉海、接連虧損，讓前年對他曾抱有期待的業(yè)內(nèi)人士產(chǎn)生了質(zhì)疑，這位美國長大，完全沒有工程技術(shù)背景，只有改革口號，在盈利上遲遲未能兌現(xiàn)的人是否能帶領(lǐng)索尼絕處逢生呢？此次出售PC業(yè)務(wù)，獨立電視業(yè)務(wù)究竟是前進還是倒退？這一切，恐怕還要交給時間和市場去檢驗。endprint