培訓由虛到實，“效”在其中

趙忠民

企業培訓毀在三個錯位

在企業里，除了薪酬之外，最費錢的人力資源業務活動當屬員工培訓。據統計，國內某大型企業每年用在員工培訓上的費用高達1.5億元人民幣，培訓課時人均百余小時。企業將提高員工綜合能力的厚望寄予在培訓上，培訓形式也花樣繁多——內訓、外培、離崗深造或在線輔導等不一而足，但培訓成效卻不免讓人大失所望——培訓搞得轟轟烈烈，效果卻好似隔靴搔癢，根本解決不了實際問題。仔細梳理培訓工作流程后不難發現，培訓之所以不痛不癢，多因三方面工作產生錯位所致。

項目設立與企業戰略錯位。B企業是國有大型聯合企業，員工10萬余人，每年由集團公司層面組織的培訓項目超過200個，這些項目均需基層單位和業務部門層層申報、審批，程序不可謂不嚴密。但這些培訓項目多為基礎性培訓、業務性培訓，甚至部分培訓項目只是為完成培訓指標的任務性培訓。二百多個培訓項目中，竟無一個是推動企業未來發展的戰略性培訓和前瞻性培訓。不能否認，基礎知識、業務能力是企業培訓必不可少的組成部分，任務性培訓也在所難免，但企業培訓如果僅僅停留在表面，不能與戰略和企業發展需要相融合，就會產生這樣的情形——一旦企業啟動戰略性項目，十萬火急地召集來人員，培訓工作在沒有預案的情況下匆忙上馬，此種應急式的培訓當然毫無成效可言。由此可見，從編制培訓方案開始，培訓計劃定位的高低在一定程度上決定了培訓的效果與收益。離開培訓方案的準確定位與目標規劃，培訓就好比種下一棵草卻奢求它長成大樹一樣不切實際。

課程設計與實際需求錯位。課程與企業實際需求不匹配，是造成企業培訓無效的第二大原因。一方面，課程規劃與設計流于形式，缺少對受訓人員的素質與能力診斷，盲目規劃培訓課程與內容，體現不出受訓群體的實際需求，無法對癥下藥;另一方面，對學員缺少合理的知識測試，不能對文化素質不同、知識水平差別較大的員工群體實施分層次教學，合班授課往往只使少數員工受益，而絕大多數則淪為陪讀。此外，培訓課程教案一成不變，有的課程還是幾年前的內容，影響員工的學習興趣不說，陳舊的知識早已與現實脫節。這種填鴨式、應景式的企業培訓既無實效，又勞民傷財，不如叫停。

過程管理與培訓宗旨錯位。企業開展培訓的根本

目的是什么？多數人會脫口而出：培訓就是為了提高員工的能力和素質。那么，員工價值提升的關鍵點在哪里？員工改善企業績效的核心環節是什么？這兩個問題卻少有人考量。培訓是一項系統工程，除了投入必要的資金做保證，更重要的是加強對培訓各環節的管理。許多企業在培訓費用上精打細算，卻對師資、課程和課堂教學等環節不夠重視，無人對培訓方案、內容、教案、師資進行論證。至于哪些員工需要參加培訓，培訓對象應圈定在哪些層次，除了員工自愿和行政指令指定外，也缺少現實可行的篩選程序。更為嚴重的是，培訓結束后的成果轉化工作總是草草收場。目前常見的培訓效果跟進辦法以現場打分、書面測試、撰寫培訓心得等方式為主，教學水平與培訓效果全憑一張開卷考試的卷面來評價，為改善績效而進行的培訓，最終未能與崗位相關聯，這種培訓毫無價值。

層層負責，緊抓培訓關鍵點

高度決定視野，角度決定方向，尺度決定成敗。要避免培訓流于形式，需要企業高層、直線經理和培訓管理者三方共同努力，圍繞訓前管理和訓后成果轉化工作，讓企業培訓能一擊即中要害。

企業高層提供資金和戰略決策支持

對企業而言，一方面要積極地創新創效，爭取更多的利益回報;另一方面，也要為了組織運轉和持續經營投入成本。因此，培訓工作效果如何，很大程度上取決于企業高層的決斷。企業決心利用多少成本投入通過培訓獲得績效的改善？培訓是否與企業的戰略相融合？是否預先滿足了發展需要？這些都是企業高層管理者不可回避的問題。如果高層管理者對企業的現實需求缺乏清晰的認識，不知道企業往哪個方向發展、當前處于哪個階段，就很難認清企業培訓到底需要什么。培訓工作隨意開展和盲目追趕潮流都不是明智之舉。許多感慨“培訓無用”的高層領導在這兩者間迷失了方向。因此，高層管理者對培訓工作的支持不單是資金上的投入，做好培訓的長期籌劃、戰略布局和方向導引對企業培訓來說更為重要。

培訓管理者承擔好業務管理的多重角色

對培訓管理者來說，找準開展培訓工作的角度很重要。作為培訓活動開展的核心，培訓管理者是一個“多面手”，企業、員工、高層領導、培訓機構、培訓師，都需要培訓管理者一一去面對。對企業而言，培訓不僅是某一個部門的事，還必須由培訓部門與業務部門聯動，因此，培訓管理者要運用自身的專業與業務經驗開展培訓管理工作，為組織績效的提升助力;對員工而言，培訓管理者既是培訓發展顧問，又是素質改善專家;既要有自己的想法，又要站在專業角度策劃出最佳培訓方案。員工工作績效的好壞受知識、技能、態度、能力、工作環境等多種因素影響，培訓管理者需要確定學員是否擁有必要的知識支持他們的工作，其技術能力是否能夠保證成功完成工作任務，是否具有勝任崗位所必需的體力、智力和才干等等。培訓管理者在提交培訓方案時，需要分析出影響工作績效的各種要素，從而鎖定造成績效落差的關鍵。如此才能有針對性地實施培訓。此外，培訓如何具有前瞻性，如何具有時效性，如何將企業文化內涵融入培訓，如何分層分類地滿足不同群體的差異化需求，無一不取決于培訓管理者。

直線經理做好訓前設計與訓后轉化

許多企業認為直線經理對培訓業務不夠了解，在確定培訓需求時并不經過直線經理層，而是由人力資源部門直接提出。事實上，員工培訓不僅是培訓部門的事，也是各級主管的職責。現代企業，員工的個體能力與素質差異越來越明顯，直線經理比其他人更了解其下屬的長處和短處，更清楚下屬的培訓需求，因此，直線經理在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。如：員工參加培訓前，直線經理必須與員工進行溝通，分析員工的培訓需求，確認培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，根據工作實際為員工制訂切實可行的培訓與發展計劃，甚至讓員工列出工作中的問題，在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。直線經理還是培訓效果的保障者和評價者。培訓完成后，直線經理要組織部門內的員工進行輔導和交流，督促員工將培訓獲得的技能與知識轉化到工作崗位上，關注培訓對員工的實際工作績效產生了哪些影響，效果如何。經過認真分析總結后，為人力資源部門提供反饋意見。在優秀企業的培訓系統里，直線經理的角色必不可少。

責編/張曉莉