德國企業法人治理結構的啟示

胡靜

公司法人治理結構起源于西方經濟學，是指由一套組織結構嚴密的自然人來治理公司而形成的組織結構體系。在現代公司中，股東大會、董事會、監事會和執行機構（經理層）四部分各司其職，各負其責，相互制衡，共同組成公司法人治理結構。公司法人治理結構是構筑現代企業的基礎，德國經過多年探索，在法人治理結構方面積累了許多寶貴經驗。分析德國企業法人治理結構的特點，對我國大型制造業國有企業優化法人治理結構無疑可提供有益的借鑒與啟示。

德國企業如何實現權力制衡

德國的公司法人治理結構不依賴資本市場和外部投資者，主要通過以銀行為主的金融機構在公司治理結構中發揮重要作用。金融機構不但提供融資，而且控制公司的監事會，憑借內部信息優勢發揮實際控制作用。在德國企業的公司治理結構中，股東會下設監事會，股東會、監事會具有上下級關系，監事會向股東會負責并報告工作;監事會下設董事會，董事會向監事會負責并報告工作。

德國公司法人治理結構也可以稱作共同主導型模式，公司運營時，股東、董事會和職工共同決定重大政策、目標和戰略。由于這種模式能兼顧各方面的利益，調動股東、職工和經理的工作積極性，因而在平等與效率之間形成了一種十分均衡的狀態。德國公司

法人治理結構具有以下顯著特點：

1.股權集中程度較高，銀行參與公司治理。在德國，公司最大的股東多是機構組織，所有權集中程度比較高，公司交叉持股比較普遍，權威部門對持股機構的管理也比較嚴格。德國的銀行是全能的，可以持有工商企業股票。另外，銀行對企業的貸款性質也使銀行成為一個重要的利益相關者。

2.以“監事會”之名行使董事會職能，以“董事會”之名行使經理人員職能。在德國公司中，股東大會是公司權力機構，其主要職責是確定選舉監事會的措施，選舉監事會成員，修改公司章程，決定公司是否解散。監事會是公司股東、職工利益的代表機構和決策機構，其主要職責：一是任命和解聘董事，監督董事會是否按公司章程經營;二是對重大經營事項作出決策;三是審核公司財務，核對公司資產，并在必要時召集股東大會。監事會成員不可在董事會任職，不得參與公司的實際管理。這在客觀上緩和了勞資矛盾，調動了職工積極性，保證了企業擁有相對穩定的經營環境，使公司經營者接受多方位的監督并形成一種良性制衡機制。

3.實行職工參與決定制。企業職工通過選舉代表加入監事會和職工委員會來實現其參與企業管理的“共同決定權”。本企業職工與產業工會的代表有權在公司監事會和董事會中占有一定席位并參與決策;監督已經制定的維護職工利益的法規執行情況和勞資協議的執行情況;在社會福利方面有與出資方對等的表決權，享有對企業生產經營狀況的知情權和質詢權。

我國企業法人治理結構上的不足

我國自1993年提出建立現代企業制度以來，國有企業改革取得了重大進展。在國企改革與發展過程中，不少企業通過公司制改革建立了比較規范的、科學的法人治理結構，提高了市場競爭力。但也有不少企業雖有股東大會、董事會和監事會，但其職能不夠健全，并未真正建立起激勵和制約相結合的現代公司法人治理結構。問題主要表現在以下幾個方面：

●公司股權結構單一

由于我國公司化改制是在傳統的國有企業基礎上進行的，因此不可避免地出現了公司產權過度集中、國家股處于絕對控制地位、股權結構過于單一的現象，難以形成多元化的投資格局，使得《公司法》賦予公司法人的自主經營權不能落到實處，公司法人的實體地位難以獲得體現。

●股東大會名不副實

在我國國有企業中，國家股始終處于絕對控制地位，而社會個人股數量和持股比例非常有限，加之個人股（股民）傾向于短期的投機操作，所關心的只是股市的漲落而非公司的長遠發展，因此，他們對出席股東大會并不感興趣。即使有少數分散的小股東關心公司的長遠發展，但一些公司對出席股東大會的股東在持股比例和數量上作了嚴格限制，這使得持股較少的小股東們“心有余而力不足”，于是，股東大會實際上變成了國家股東會議或董事會擴大會議，難以形成對董事會、監事會、經理層及公司行為規范、有效的制衡約束機制。

●董事會未發揮核心作用

按照《公司法》規定，董事會受全體股東委托，

對股東負責，享有代表股東進行決策的權力，在公司領導中起著核心作用。但現實中，許多公司的董事會并沒有發揮相應的作用。其不規范之處主要表現在：1.董事會的產生具有相當大的隨意性，一些公司的董事會未經召開股東大會就已產生;也有許多公司董事長兼任總經理。2.雖然形式上完成了公司化改制，但董事會仍由原領導班子組成，董事會成員與經理層高度重合，董事代表股東利益的作用失效，董事會形同虛設，不能正常運作。3.把制衡機制看成“董事會領導下的總經理負責制”，甚至是“董事長領導下的總經理負責制”。未經董事會授權，董事長處處以“法人代表”和“一把手”自居，擾亂了企業的責任體制，使企業經營管理效率降低。

●經理層激勵、約束機制空缺

雖然法律明確規定了對公司經理層人員的選拔和聘任機制，然而在我國公司法人治理結構中，對經理層的激勵機制和約束機制仍存在空缺。許多公司仍以國有企業領導干部管理模式來管理現代公司的經理層人員。這種做法打破了經理層人員與董事會之間的委托代理關系，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡負責的機制。

●監事會監督不力

監事會由股東大會選舉產生，其職責主要是對董事會和經理層的違法亂紀行為進行監督約束，而在不少國有企業，其監事會成員實際上是由國家股東指定，致使監事會很難發揮監督作用。另外，監事會獲取信息的不充分性、監事會人員素質參差不齊、不熟悉企業財務管理和生產經營狀況等也是監事會沒能真正發揮作用的重要原因。

綜上所述，目前我國公司法人治理結構尚不完善，現有法律也沒有很好地解決企業運行過程中出現的問題。因此，要建立產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，就必須克服公司法人治理結構失衡的現象，建立和完善權力分立、相互制衡的現代公司法人治理結構。

取法國外須因地制宜

在我國的公司制企業中，股權一般集中在控股股東手中，國有股“一股獨大”占據絕對控股地位的現象仍然存在。這種“內部人控制”的實質是控股股東的控制。比較而言，我國上市公司的股權結構、資本市場現狀等更接近于德國，因此，德國企業的法人治理結構對于我國制造業大型國企有著很好的借鑒意義。

從目前我國的經濟發展及產業結構來看，工業是我國的支柱產業，而國有大型工業企業是國家經濟的龍頭，這些企業規模較大，資金投入多，對政府的產業政策和市場需求都相對敏感，其績效及運營模式將對其他企業起到導向作用，對行業發展產生重要影響，因此應該積極鼓勵銀行金融機構入股，且銀行的持股比例要大，使其對董事會提出的經營計劃有較高的發言權;董事會中的銀行代表在事關企業未來發展的重大決策中應當起到實質作用。銀行參與企業的投資，使得大型工業國有企業在擴大生產規模上不必為籌資擔憂，既可解決企業對資金的需求，也有利于銀行對企業的深入了解，為銀行貸款業務的發展提供保障，實現雙贏。

為避免“債轉股”悲劇的發生，銀行作為出資人應該真正參與企業經理層的設立，也可效仿德國，以“監事會”之名行使董事會職能，以“董事會”之名行使經理人職能。在我國商業銀行參股大型國有工業企業的過程中，商業銀行應當設立金融投資公司，負責對企業的投資及向社會招募有經驗的管理人員進入企業參與管理。在員工激勵機制上，可以向德國公司學習，實現公司員工與管理相結合，加強工會的實權，使職工代表在董事會、監事會中有一席之地，切實保護普通工人的利益，調動職工的工作積極性。在對公司經營者的激勵方面，鼓勵高管、技術人員持股。

完善的法人治理結構與國家的資本市場、股權結構、法律、歷史及文化有著密切的聯系。世界上并不存在一種適合于所有國家的單獨法人治理模式。我們必須立足于國情，選擇適合的法人治理結構模式，對企業的所有者、支配者、管理者和監督者之間的責權利關系進行規范，解決不同利益主體之間的利益與風險、激勵與約束等問題，建立起企業的權力部門、決策部門、經營部門和監督部門之間相互獨立、相互制衡的高效率企業制度，確保企業各方利益的均衡和戰略目標的實現。 責編/張曉莉