為什么金珍君不能救李寧？

錢衛

互聯網時代，傳統行業的競爭格局被顛覆，各種商業模式層出不窮。市場被一次次細分，曾經忠實的顧客變得花心和挑剔，曾經的銷售英雄也一籌莫展，再無當年雄風。于是很多老板吃驚的發現，企業一旦陷入滑坡，能夠挽救企業的高管人才真是一將難求。

在最近服飾行業高管流動潮中，關于李寧公司金珍君卸任代理行政總裁的消息格外引人關注。

兩年前，金珍君以TPG的身份帶領多名高管接手李寧公司，與李寧先生一起拯救搖搖欲墜的公司，曾被李寧公司的員工稱為“救世主”。

接手李寧后，金珍君采用了完全不同于張志勇的手段進行改革。自上任起，他更換了大部分管理層，而新的團隊擁有豐富的管理和國際化背景。與此同時，他還對零售渠道進行改革，力求做到快速反應。

但是金珍君沒能在李寧公司上演奇跡，面對繼續虧損的業績以及看不到前景的未來，他不得不出局。

金珍君的履歷的確輝煌：曾供職于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，戴爾韓國公司總經理，TPG（中國）合伙人及董事總經理，帶領TPG團隊入主達芙妮，廣匯集團執行董事兼CEO，帶領TPG團隊入主李寧公司。驕人的業績還包括令達芙妮從制造型企業轉型為零售型企業，令廣匯集團重塑商業模式，找到了銷售以外的生意增長點。

金珍君的履歷符合國內眾多老板對高管人才的認定標準：外籍人士、外資企業高管背景，以及顯著的業績。

但這也恰恰是國內老板們對高管人才認識和選擇的誤區。

曾幾何時，國內大型企業開始青睞外籍或港臺背景人士，而國內很多中小型企業則把在國內合資企業的管理工作經歷列為首選標準。

然而，如此表面化的抉擇標準帶來的結果確是讓大多數老板們失望。

事實上，企業對高管人才的認知不應該如此膚淺。在人才戰略中，對高管人才的評估要進行詳盡的分析，這也是健康的人才觀所決定的專業標準。

金珍君雖然履歷輝煌，但并不代表他是一位經驗豐富、業績斐然的品牌管理者。

作為戴爾韓國公司總經理，他曾是戴爾區域市場的銷售管理者；在廣匯集團，他是汽車銷售代理商而非品牌商；入主達芙妮，使其從制造型企業轉型為零售型企業，但他并沒有令達芙妮成為真正的品牌商，這也是達芙妮后來一直保持高庫存、頻繁犧牲利潤率打折的主要原因。

因此，金珍君并沒有突出的職業優勢去拯救李寧，因為李寧公司的管理核心是系統化的品牌管理而不僅僅是銷售運營管理。

以《拯救天使金珍君效應漸顯》這篇新聞報道來分析金珍君在李寧公司的表現：“金珍君入主李寧公司后首先進行渠道變革和人事調整，但是也有一個整體性計劃，即在6-12個月內，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等短期問題；1-2年內改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏同公司在內地市場的地位；2-4年著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。”

金珍君的這套計劃是從渠道人手，進而供應鏈和產品，然后才是“業務模式”的戰略規劃，如此本末倒置，我甚至有點懷疑文章的描述是否屬實。

“在金珍君看來，一個成功的零售消費企業以下三個關鍵點攸關生死：品牌、產品和供應鏈。”

這樣的觀點說明金珍君缺少品牌管理的系統性思維，將品牌和產品、供應鏈割裂看待。

而其后的描述也證實了這一判斷：“在金珍君的參與下，李寧公司制定了渠道效率、品牌與產品、營運能力、業務模式改革四大策略。其中業務模式更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗。”

四大策略的明顯問題就是看不到相互間的關聯性，而業務模式的描述也很抽象，一個品牌型企業以零售和消費者為導向就是所謂的業務模式？

“李寧公司就此明確了其專業體育的品牌定位。”這一句才是重點，雖然文章沒有說清楚新品牌定位的制定過程，但是品牌重新定位是李寧品牌戰略規劃和商業模式重塑的核心工作。

但接下來的內容更令人吃驚：“金珍君認為中國市場最大的機會在于中端市場，以運動為核心，做出有性價比的產品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會一起制定回購金額高達18億元的渠道復興計劃，該計劃意在支持經銷商清理庫存，最終改善財務狀況和現金流。”

將李寧品牌定位成專業體育用品品牌我比較認同（“90后李寧”則過于草率），因為品牌創始人是專業運動員，品牌具備專業的DNA和市場基礎，但是金珍君相應的市場和渠道策略并沒有給予這個品牌定位以支持，進而形成獨特完整的商業模式，而針對大眾市場的規模化渠道策略，對目標市場的細分也過于籠統和傳統，已經不符合互聯網時代個性化的消費需求。在互聯網渠道迅猛發展的環境下還巨額投資實體渠道，更是缺乏系統性、前瞻性戰略判斷的行為。

金珍君在李寧公司的變革亮點是渠道把控力、高效供應鏈和精細化管理體系，毋容置疑，金珍君是優秀的高管人才。

不過，李寧公司真正需要的是復合型、具備戰略性和系統性思維的人才來統領變革。在服飾行業整體滑坡的2014年，這樣的高管人才十分稀缺。

近兩年來服飾行業高管離職和空降頻繁，這種現象顯然是由于高管人才缺乏而導致的高流動性，如果深層次地分析還將折射出以下關鍵問題：對高管人才的評估標準，以及企業如何留住高管人才。

在企業的實際運用中，人才戰略總是容易陷入空泛和邊緣化。一些人才戰略著作把人資管理的基本知識和方法論上升到人才戰略的高度也誤導了很多企業。實際上，國內大多數企業并沒有清晰的人才戰略。

人才戰略的本質是人才觀、人才機制和企業文化。人才觀決定人才標準、人才機制決定能否滿足人才的物質需要和發展空間，而企業文化則決定能否滿足人才的精神需求。

很多老板認為HRD有責任在高管人才的評估上盡到專業職能，實際上，如果企業沒有清晰的人才戰略和人才觀，就無法制定出專業的、易于操作的高端人才標準。這屬于老板和核心管理層的重要職能，不是HRD一個人就能夠肩負的。

人才觀是最值得企業老總們潛心研究的課題，只有建立健康的人才觀，才不至于被“是否有行業經驗”“是否外籍或港臺人士”“是否有外資企業背景”等傳統的人才觀所局限。