轉型試驗

季明

面對國內成本的上升，國際訂單的轉移，國內一些服裝制造企業開始整合產業鏈條，加強與上游行業企業的互動與協作，加強產品研發、設計創新力度，服裝生產加工模式向智能化、模塊化、數字化方向發展，提升市場反應速度，吸引了眾多國際訂單回流。

“近幾個月，訂單量明顯比以前有所增加，只是要多花一些心思在挑選訂單上。”福建晉江萬泉河服飾有限公司負責人陳瑩瑩告訴記者。

為了讓企業更好地適用現階段的訂單情況，陳瑩瑩坦言，“粗放式的管理已無法適應企業的發展。‘構建精益團隊，提升產品研發，做到無縫的客戶服務已是現今萬泉河發展的重點所在。”

福建著龍服裝有限公司副總經理郭志軍也表示，企業持續發展要訂單還要有利潤。為此，著龍在產品上，不僅加大研發的投入，同時積極與品牌供應商進行銜接，為企業接到性價比高的訂單做鋪墊。同時從工廠制造鏈的每一個細節入手，力求做到挖潛降耗。

東蒙集團是溫州一家ODM服裝企業，最近公司董事長池慧杰也—直在考慮自身轉型升級的問題。

池慧杰告訴記者，國際慣例服裝品牌都是“從高往低走”，依托品牌的價值，實現市場擴張。而服裝工廠卻是“從低往高走”，因為成本總是在不斷增加。因此，品牌與工廠之間便形成對立，而品牌擁有更多話語權。

為此，東蒙將生產企業和貿易相結合，將溫州作為貿易總部，為品牌提供一系列產品解決方案，而把生產再外包給自己的合作伙伴。除此以外，則是開設精品集成店。

和東蒙一樣，百納威實業有限公司也采取代加工和創品牌兩條腿走路。據公司董事長溫小燕介紹，2010年，抓住國內沒有較大的童裝品牌這個契機，開始創建自己的童裝品牌碩士貓。“目前碩士貓在國內已有100多家門店，利潤也比過去做加工要多。”

在維持原有主打市場的同時，不少出口企業在2013年也把目光瞄準了新興市場。

“在我們看來，歐美市場回暖仍不是很明顯，試探性地開拓一些新興市場還是很有必要的。”晉江市七彩狐服裝織造有限公司相關負責人鐘瑞春告訴記者，“目前，我們公司正在有針對性地開拓迪拜、南非、南美等一些國家”。

顯然，當前無論對于服裝零售品牌企業，還是制造企業，轉型已經成為主旋律。

“面對國際國內復雜多變的經濟環境，日益激烈的市場競爭，中國服裝行業價值創新步伐不斷加快，轉型升級全面提速，整個產業呈現出創新發展的新態勢”，在2013中國服裝大會上中國服裝協會常務副會長陳大鵬表示。

二次創業

“對于森馬，2013年是轉折、調整年，2014年將是一個改變年。”邱光和明確地告訴記者，他把2014年定位為歸零、聚力、跨越。

他簡單解釋說，所謂“歸零”就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發出創業的激情；“聚力”則是指將展開大系統大平臺作戰，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路；最終通過變革創新，實現質的“跨越”，當然也包括數量上業績的增長。

邱光和認為，無論是行業，還是公司，都到了改變的時候了。

邱光和坦言現在企業確實遭遇一些發展中的瓶頸，不過他并沒有把導致這一困境的原因全部歸結于外部因素。

“我認為外部因素大概占30%至40%，內部因素占60%至70%。之所以這么說，是因為2008年那么大的風波森馬還是實現40%以上的增長，說明我們當時的產品研發和定位符合消費者行為習慣。現在出現困難，說明我們的產品開發或者說結構出現了問題，這個一定要檢討”，邱光和說。

正如森馬集團董事長助理趙小波所言，現在的市場不是確不確定的問題，而是企業必須變革。

最近兩年，高庫存暴露了服裝行業弊病，這種弊病則引發了邱光和的危機意識，進一步讓其重新燃起二次創業的激情。目前，森馬正在經歷著一場由內而外的大變革，曾經引以為豪的虛擬經營模式正在改變，曾經沉浸于自創品牌也開始逐步走向外延并購。

而早在2006年，九牧王就提出所謂的“半山腰改革”，就是在企業處于獲利最好的上升時期進行改革，保證有足夠的資金和利潤去嘗試。

為此，九牧王成立了戰略管理部門，確保公司的資源集中在一個焦點上并開始積極在國際舞臺上尋找合作，同時對產品結構、品牌戰略、人力資源結構以及管理理念上進行調整和變革，使得原有的平臺得到進一步加固。

“過去的兩年，可以說是服裝行業較為苦難的兩年，宏觀經濟的不景氣導致了市場整體蕭條，積壓的庫存引發劇烈的價格戰，全行業進入了調整期。”戰狼世家男裝董事長施海容告訴記者，戰狼世家男裝于2012年投入一百多萬引進全新的ERP分銷系統。“規范公司內部營運管理，從流程化、數據化、制度化等方面優化內部管理及提高工作效率。”

在施海容看來，此舉開啟了公司信息化及數據化管理，有利于終端銷售信息真實掌控，從而優化產品研發。

而在2014年的新發展規劃中，后臺的互聯網化也是戰狼世家男裝的一項重要工程。“未來，我們的實體店會員、網站會員、微會員數據均將打通，實現客流、信息流、物流、資金流的有效融合。”

在美邦，公司從2012年開始啟動對應策略，面對各方的壓力，逐步完成了從組織變革、供應鏈優化、產品創新和體驗店鋪的重塑等一系列變革。2013年底推出新科技材料產品“新能量科技絨”之后，又在30天內連續在全國推出6家新概念體驗型店鋪。

創意升級

“目前，雅戈爾正從一家生產營銷型企業向品牌型企業轉型。”雅戈爾集團董事長李如成告訴記者，公司還在考慮更高層次的產業升級，要從技術密集型向藝術創意型企業轉身，把雅戈爾從服裝工廠轉型打造為“創意創造的文化藝術世界”。

“雅戈爾不應再是跟隨消費潮流，而是引領潮流、創造潮流”，李如成說。

據李如成介紹，2013年，雅戈爾加快實施服裝的品牌發展戰略，旗下MAYOR、YOUNGOR、GY、漢麻世家、CEO和Hart Schaffner Marx六大品牌進一步向縱深化發展，并完成了銷售渠道的重新布局。雅戈爾將逐步減少毛利率低、占用資源多的OEM外銷份額，公司品牌服裝資產將進一步優化，服裝的邊際效益將進一步凸顯。

李如成認為，中國的服裝品牌還缺少話語權，創造引導潮流是雅戈爾下一步努力的方向。中國服裝企業要奮力沖刺，要有“時不我待、舍我其誰”的歷史責任感。“也正因為如此，我們應賦予服裝產業新的價值、新的定位和新的詮釋。”

為此，雅戈爾還專門成立了寧波雅戈爾漢文創意藝術設計有限公司，該公司的主要職能就是根據六大品牌不同的產品定位和目標消費群，來負責現有店鋪的整修和未來新開店鋪的整體裝潢。

面對行業的迷局，太平鳥也提出服裝業轉型時尚創意的理念。太平鳥逐步剝離制造環節，加強設計、營銷，苦練內功，研究顧客群需要，著重打造“快時尚”。

在創意的帶領下，太平鳥打破了傳統服裝產業存在的舊理念、舊模式、舊渠道，深入轉型，成績斐然。太平鳥近年來以每年40%的強勢增幅，推動傳統服裝行業由勞動密集型向時尚型產業轉變。

“快時尚改變了傳統服裝產業的夕陽標簽，在傳統服裝產業中，找到了充滿想像力的新天地，讓文化和思想變成生產力，讓服裝車間變成夢工廠”，太平鳥董事長張江平說。

目前，太平鳥擁有130多人的設計團隊，每周有100多種新款面市，一年設計超過5000款，設計速度獨步國內時裝界。從設計師產生時尚創意到衣服穿到消費者身上，整個過程只需要約20天的時間，而國內的競爭對手，完成這一過程至少需要兩個月。

現在太平鳥在國內已有1500余家店面。通過高效的管理軟件，總部的每一個指令，在第一時間傳達至每一個柜臺，幾乎同步地又把各地的銷售信息反饋到總部，然后開始從設計到銷售的又一個循環。而這個看似透明的“快時尚”，恰恰是太平鳥的核心競爭力所在。

為提升“快時尚”競爭力，日前，太平鳥已經入駐即將開園的寧波和豐創意廣場，設立服裝創意設計公司，讓設計團隊獨立運作。

張江平表示，這有利于服裝設計團隊更廣泛地交流和學習，激發設計師的創意靈感和創意元素的采集，產生人才集聚效應，提升品牌創意設計的價值。

而福建格林集團嗒嘀嗒品牌總監阮世陶告訴記者，繼在2010年聘請了西班牙設計師團隊后，2014年新年伊始，公司又再聘請了韓國設計師團隊，努力使嗒嘀嗒童裝做到“既有西方浪漫色彩，又有東方時尚前衛，讓消費者喜歡的產品”；同時還利用集團原來的外貿優勢，相繼在伊朗、科威特、加拿大等國家開設專賣店。

終端體驗

“2013年，很多企業都在調整，轉變，不再僅僅生產服裝，而是營造更多的‘文化，塑造一個品牌。”一位業內人士如此總結。

2013年，美邦對店鋪風格做了較大調整，著重在店鋪中導入文化內涵，如加入當地傳統文化，和藝術跨界合作等，導入服務、體驗功能，推出“一店一故事、一城—文化”的設計概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念。

在周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級，但僅僅是在技術層面的升級，而非文化升級。在眾多品牌熱衷于統一店鋪形象與風格時，美邦開始嘗試注重體現店鋪所在地的文化，以期與當地消費者產生更緊密的情感聯系。未來一年內推出100家體驗店，三年內完成對全國店鋪的新概念升級。

“傳統商業模式并沒有被取代，反而會更好地為消費者提供更全面的情趣化、場景式購物體驗和網購的深度互動體驗”，周成建說。

無獨有偶，擁有歐時力、FivePlus等多個品牌的赫基國際（香港）集團也在向“文化”方向靠攏。其今年在國內引進首家10CorsoComo概念店，該店將商業與藝術、時尚多元融合，店內除了設有時裝設計、展示外，還有餐廳、咖啡店、酒吧、書店、藝術畫廊等。

赫基國際集團董事局主席兼首席執行官徐字表示，引入這種概念店是因為現今消費者不僅注重商品品牌，也希望了解其背后的設計和風尚。

在升級體驗的同時，美邦服飾也已經逐漸收縮了依靠規模擴張實現毛利率提升的經營方式。2013年上半年，美邦關閉了100多家直營店，直營毛利率同比提高4.2個百分點。

“高密集開店時代已經結束，行業正進入質變階段，企業必須精耕細作才能贏得市場”，周成建表示。

同時，2013年美邦還組建新管理團隊，引進更具國際化視野的高端人才，將公司組織架構由垂直的品牌事業部式向水平化職能管理轉變。

2013年，美邦還宣布收回邦購網電子商務平臺，全面融合實體店鋪及互聯網業務運營，以科技手段獲取客戶信息，并在互動過程中提升產品競爭力。

據悉，目前美邦主要引入了支付寶、騰訊微生活等主流互聯網服務商。未來，美邦作為垂直開放性平臺將與其他第三方服務商共同探索更多互聯網化體驗形式。

“我們要抓住這個三元一體的時代機遇，利用現有渠道資源、加盟商資源、供應商資源和品牌資產來創新轉型深挖潛力，將迎來一個嶄新的時代”，周成建說。