協同共生

劉曉青　季明

“過去，品牌找不到消費者，連接客戶的成本巨大；今天，產品連接用戶的成本等于零，產品即廣告。工業時代，產品生命周期漫長。今天，產品生命周期進入‘快進的時代。方生方死，方死方生，產品生命周期趨零。

以前，品牌即品類；現在，品牌即情感。

羅輯思維說：‘用死磕態度來干產品。

雕爺牛腩說：‘用求道態度做一碗牛腩。輕奢餐。

總之，產品就是一切?！?/p>

近期，這篇文章很火，廣泛傳播于朋友圈，被許多企業老板轉發。文章中從“喬幫主”到“雷布斯”，從同仁堂到特斯拉，列舉了當下諸多備受關注的企業家、品牌和事件，只為說明一件事——產品的重要性。

其實對于這一觀點，服裝行業的企業家早已警醒，并付諸實踐，無論是從今年服裝大會歌力思董事長夏國新發表的年度觀點“回歸產品本質”，亦或是凡客、七匹狼精心打造的極致單品襯衫，都充分說明，服裝企業是時候回歸產品了。

然而，如何才能打造一個好產品？

供應鏈，其基礎的保障作用毋庸置疑。面料、加工、渠道等等，每一個環節都關乎產品的優劣。

當下，無論是全渠道模式、O2O，亦或是日趨成熟的個性化定制，打造一條上下協同、快速反應的優質供應鏈已成為企業成敗的關鍵。

“對任何一個服裝品牌來說，供應鏈都非常重要。為什么國際品牌倍率比我們低，但盈利卻比我們高得多？最重要的一個方面就是它們背后有一個強大、快速、有效的供應鏈體系?！敝袊b協會常務副會長陳大鵬如是說。

北京愛慕內衣有限公司董事長張榮明也表示，服裝企業要思考如何利用各自的優勢揚長避短，整合服裝產業上下游企業?！胺b行業產業鏈長，資金鏈長，價值鏈也特別多。通過集成，刨新把產業鏈各要素資源整合成一個價值網絡將是服裝品牌未來的發展方向?！?/p>

在他看來，服裝品牌企業在供應鏈各節點都需要可靠的合作伙伴，建立穩定的合作關系，從而提高溝通效率、促進產業鏈集成創新，最終實現品牌化供應鏈。

精準預測

“沒有經歷過雙11的人，不算是電商真正的戰士”。在茵曼品牌公共事務副總裁張瑩璇看來，“雙11”是對品牌供應鏈最大的檢驗。“從前端的開發、生產、物流儲備到整個營銷策略、客服團隊，甚至當晚的用電、IT系統等所有環節，都面臨著考驗。

對于電商品牌來說，多元、快速、巨量是互聯網消費者的需求，這考驗著線上品牌的線下組織能力。

茵曼是傳統加工廠轉做線上品牌獲得成功的為數不多的例子。從2011年末開始，茵曼董事長方建華就開始致力于供應鏈管理，三年來他投入了50%的精力在供應鏈上。

方建華認為，以往傳統企業產生庫存的最大原因是信息傳遞的速度慢且不夠準確，而互聯網銷售的優勢就在于直接面對消費者，掌握了所有終端會員的消費需求信息?！耙鹇柚项櫩?，結合互聯網營銷的手法做到精準預測，哪些商品好銷，哪些商品應該淘汰。再結合商品的銷售周期來下首期訂單，然后根據首期訂單的反饋，再決定是否加單?！?/p>

他堅持以加單為主的生產方式，寧可庫存面料也不盲目生產大量成品；培養核心工廠，提前下單計劃。

而作為在電商方面有著優異表現的傳統品牌馬克華菲，也正在大力推進快速供應鏈建設。其天貓平臺的電商負責人王丹說，“解決商品的開發和供應鏈問題，一定要從現在期貨式的備貨，變成滾動開發和快單反應的方式?！痹谒磥恚@不僅是物流的簡單優化，而是整個商業模式的轉型升級。

“這種模式就是快銷品牌倡導的快速供應鏈，根據市場需求進行開發和快速反應加單，讓商品的潮流度與市場更接近，通過快速追單加大暢銷款的市場份額，這樣既能更好的滿足市場和客戶的需求。又能解決大量備貨可能帶來的風險?！蓖醯ふf。

“品牌企業要學會把有效資源整合利用。對于供應鏈上的每一個環節，哪怕是從材料采購開始，大家都應該嚴格控制生產周期，改變傳統的管理模式，規范工藝流程，提升運轉效率，這樣才能快速滿足市場反應需求，以柔性生產線來適應返單高速度的生產。”安踏體育用品有限公司鞋品運營中心供應鏈負責人張細祥建議。

擇優共贏

森馬服飾常務副總徐波最近一直在忙于尋找優秀的供應商，去東麗找最好的面料，到最好的褲子生產工廠去下單，找給優衣庫做貼牌的企業去尋求合作。

“很多企業家都是做市場出身，把精力大多放在渠道建設、市場開拓、品牌推廣上，很少去關注供應鏈，認為供應鏈有個生產總監或者采購總監負責就夠了，其實供應鏈管理學問太大了，需要企業家花時間好好研究。”徐波感嘆道。

“我們只要有好的供應鏈，有好的產品，我們才會有議價空間。”在徐波看來，服裝品牌企業要花更多的時間整合供應鏈，做最好的品質，以最適合的價格，給消費者最好的體驗，這樣才能適合市場需求，這也是品牌企業的優勢。

上海榮臣博士蛙（集團）有限公司董事副總裁呂奕吳也認為，供應鏈對企業來說是非常核心的問題。博士蛙每年有幾個億的采購，體量很大，所以很多加工企業都愿意接公司的訂單，由一個訂單而引發的價格戰很普遍。

“有可能在那個時間點上大供應商比小供應商的價格高，但是如果企業沒有考慮到大供應商給品牌的支撐是系統化的，即使能節省點加工費，但質量卻沒保障，快速反應速度也不夠，就很容易產生庫存。”呂奕吳表示，當企業達到一定規模以后，一定要有優秀的供應鏈體系。

為此，博士蛙選擇和香港利豐等一些全球大供應商來合作，希望站在巨人的肩膀上，整合成熟的供應鏈。

卡奴迪路也計劃將供應鏈從國內逐步轉向全球，以期保證貨品性價比的同時，從根源上消除同質化。

“除此以外，供應商與品牌商也要達成新的合作和共贏機制，共同創新?！睆埣毾檎f，供應商要學會把更多的創新產品或者工藝提供給品牌商，而不是被動地跟著市場潮流開發，供應商應該站在行業源頭的引領者角度，引領行業不斷進入新潮流、新工藝，推動品牌創新，成就先行者風范。

正如江蘇晨風集團每年有4000萬件的產量，其中3000萬件都是給優衣庫代加工。但晨風和優衣庫的合作并不僅僅是在加工制作的層面，而是從紗線的采購，到織布、印染、設計、縫制、物流等供應鏈上多個環節的全面合作。

“和優衣庫拼了”是海瀾之家董事長周建平在借殼上市時面對投資者的豪言，一年過去了，事實證明海瀾之家不是說著玩的。2010年公司終端零售40億元，2013年即超過120億元，今年上半年達到90多億元。

之所以取得如此成績，也得益于海瀾之家通過以“品牌+平臺”的商業模式，“供應商-總部-門店”的扁平化管理，通過掌握上游的產品開發、品牌管理，下游的供應鏈管理、營銷網絡管理，將中間的成衣生產、運輸配送外包出去，實現了良性供應鏈體系。

在供應鏈上游，海瀾之家采用與300多家優質供應商聯合開發的模式，產品設計方面由海瀾之家設計中心（自有200人設計團隊）完成產品開發提案后（大方向的規劃和設計），交由供應商的設計團隊進行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單量由海瀾之家主力門店的店長投票決定。

而且供應商作為海瀾之家的聯營商，采取銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結合的模式，將供應商和公司的利益緊密捆綁在一起。如果產品達不到規定的動銷率，海瀾之家會把剩余產品退給供應商。因此供應商需要全力以赴做好自己的主打產品，確保生產出高質量的產品。

唯快不破

“優化物流與供應鏈管理是當務之急”，國商物流集團總經理荀衛如是說，他曾是李寧集團第一任物流總監。

荀衛說，傳統企業往往會把自己的注意力集中在如何實現把正確的產品送到正確的地方，而極速供應鏈模式下的企業，則更多關注怎樣在正確的時間把正確的產品送到正確的地點，這就離不開物流的支撐。

時尚最大的特點就是變化，消費者總會根據一個潮流熱點進行跟風般的追隨，企業一點點的落后就會給競爭對手留下巨大的機會。ZARA可謂是全球供應鏈管理的典范。

ZARA利用自建物流系統來完成快速準確的配送和運輸。ZARA更強調速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念，而其他服裝企業更注重成本。

而海瀾之家也投資16億元打造了物流園，建成世界最先進的現代化智能倉儲系統，高效整合全國所有供應商和門店的產業鏈條，可滿足全國5000家門店的貨品儲存配送需求，為其高效運轉提供有力支撐。

在周建平看來，物流為海瀾之家的運營提供了不可或缺的后臺保障，對企業轉型發展至關重要。

除此之外，zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對zara的評價是：“zara門店經理講話的感覺很像IT人員，IT人員卻像營業人員一般?！?/p>

而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。

比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。杉杉不得不為女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟悉女裝的市場運作浪費了資金。

蓋奇織染服飾有限公司董事長王衍筑表示，無論怎樣，服裝供應鏈的最終產品是品牌，供應鏈的各個節點都應向品牌化發展，眾多的品牌疊加在一起構成最終產品品牌?！爸挥衅放苹l展，才能真正融入到品牌供應鏈中去。”