洗牌出局

曉青

6月初，中山沙溪鎮(zhèn)的“柏仙多格”已人去樓空。

公司附近的一個櫥窗中，幾頁灰塵滿布、紙張發(fā)脆泛黃的職工遣散通知張貼其中，緊鄰著一份被人為撕扯過破敗的“法院執(zhí)行裁定書”。

而透過被撕破的公告，還露出印有大紅“聘”字的底色，在初夏一片明媚的耀眼陽光里，折射出這家企業(yè)的興衰。

提起柏仙多格，北京消費者汪彗至今還對曾經(jīng)遍地開花的專賣店如數(shù)家珍：“幾年前，前門大街、王府井、西單、新街口，再從東單到東四都有門店，北京大概能有100家店。”

“我上高中時總買這個牌子的衣服，好多明星代言”，遠在哈爾濱的陳悅同樣曾對柏仙多格的衣服情有獨鐘。

巔峰時期，這家有著18年歷史的休閑品牌有3000名員工，在全國有四五百家門店，王力宏、馬天宇、戚薇等明星都曾是它的代言人。

而幾個月前，柏仙多格開始閉門謝客，其官方微博在今年年初已經(jīng)停止更新，而柏仙多格在1號店的旗艦店，也已顯示“搜索的內(nèi)容不存在”。

據(jù)柏仙多格今年4月貼出的公告，因公司經(jīng)營困難，2013年12月開始，生產(chǎn)車間某些工序處于半停工狀態(tài)，自2014年5A4日起，生產(chǎn)車間所有業(yè)務(wù)正式結(jié)業(yè)。

多米諾骨牌

不僅如此，公司結(jié)業(yè)而引起的多米諾骨牌效應(yīng)正在發(fā)酵——近200家分散在全國各地的供貨商、代工企業(yè)深受其累，八成或因此破產(chǎn)倒閉。柏仙多格于2014年4月8日召開的供應(yīng)商會議顯示，從2011年至2014年1月19日，柏仙多格拖欠供應(yīng)商總金額超過2億元。

“像我們貼牌加工企業(yè)，只給我們2～3成定金，企業(yè)變相成了銀行。也因此，上游騙下游、下游再騙下游，資金鏈一旦出問題，大家會一起死掉。”中山萬瑞服裝公司總經(jīng)理譚志龍十分無奈。

在服裝公司柏仙多格轟然坍塌的一個月之后，譚志龍的貼牌服裝工廠也關(guān)門了。240萬貨款違約已經(jīng)足夠讓這樣一家中小型的貼牌服裝廠“死亡”。

萬瑞2011年以前年銷售額在2000萬元～3000萬元，公司約有50人左右，近年來，已縮減到30人左右。據(jù)譚志龍介紹，近年來紡織服裝行業(yè)由于國外訂單驟減、國內(nèi)產(chǎn)能過剩，加上原材料、人工成本上升、稅收監(jiān)管更嚴等原因，競爭更加激烈。而按行規(guī)，他們一直是依靠信用進行交易。“收款最快也要到7月中旬，目前銀行銀根收緊，整個行業(yè)資金都面臨壓力。”

一個已經(jīng)在市場有如此影響力的品牌為什么會說倒就倒了呢？

有一說是柏仙多格在2011年前后一直保持運營良好的態(tài)勢，公司一度想要登陸資本市場，因此在擬上市階段投入大量資金進行上市運作，后來由于公司上市失敗，前期投入打了水漂，導致資金鏈緊張程度迅速加劇，直接影響了公司經(jīng)營狀況。

第二種說法是2012年國內(nèi)服裝行業(yè)新一輪的轉(zhuǎn)型調(diào)整過程中，受行業(yè)整體運營氛圍的影響，柏仙多格的去庫存、門店收縮等計劃收效甚微，導致公司庫存積壓，上游無法支付供應(yīng)商的原料費，公司內(nèi)部發(fā)不出工人工資，而下游又收不回貨款，連鎖反應(yīng)之下，柏仙多格終被壓垮。考慮到柏仙多格的資金狀況已無法支付工人工資，勞動仲裁部門出于社會安定因素而強令其必須破產(chǎn)清算。至此，柏仙多格倒閉的消息開始蔓延。

但由于柏仙多格公司負責人一直未曾露面并作出正面回應(yīng)，因此無從知曉最終原因。但毫無疑問，在新一輪的休閑品牌轉(zhuǎn)型升級的過程中，柏仙多格未能跟得上轉(zhuǎn)型腳步。

無獨有偶，與柏仙多格同樣定位的休閑品牌班尼路母公司德永佳發(fā)布截至2014年3月31日的財政年度業(yè)績公告。公告顯示，德永佳的零售及分銷業(yè)務(wù)在報告期內(nèi)，銷售凈額同比減少16.5%至48.16億港元，占總營業(yè)額的48.8%，這一占比較2013年的51.3%有所下降。

此外，對零售店鋪的持續(xù)調(diào)整成為德永佳提升效率的重要手段。報告期內(nèi)，德永佳在內(nèi)地、香港及澳門、臺灣地區(qū)的店數(shù)均有不同程度減少，其中內(nèi)地更為兇猛，關(guān)閉了388家店。

休閑大戰(zhàn)

20世紀初，中國內(nèi)地猛然增加了2000多個休閑品牌，休閑服裝浪潮解構(gòu)顛覆了之前傳統(tǒng)的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。除了美邦、森馬，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、衣之純、柏仙多格紛紛走出當?shù)兀M軍全國，也都迅速占領(lǐng)了市場，一定程度上搶回了佐丹奴、班尼路、堡獅龍等港派休閑品牌大肆占領(lǐng)的市場。

在經(jīng)歷了近10年的輝煌期后，當過剩的產(chǎn)能和運作模式?jīng)]有改變，以及國外品牌的進駐、擴張所帶來的弊端似乎在一夜之間爆發(fā)，價格戰(zhàn)、庫存成為休閑品牌的痛楚所在。

2008年，激烈的價格戰(zhàn)最終硝煙散去，但深刻改變了休閑裝業(yè)內(nèi)格局：一是休閑裝利潤轉(zhuǎn)薄；二是港派的黃金時代徹底終結(jié)；三是導致全行業(yè)開始了聲勢浩大的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品升級換代行動。

在這場轉(zhuǎn)型升級的突圍戰(zhàn)中，以美邦和森馬的表現(xiàn)尤為耀眼，美邦開創(chuàng)對抗ZARA的“Me&City”，而森馬發(fā)力童裝，逐漸將其他原本同質(zhì)化的一眾休閑品牌甩在了身后，占據(jù)了休閑品牌的頭兩把交椅。

在這場競爭中，柏仙多格就與其他品牌一樣逐漸淪為三線品牌，沒有一二線品牌的品牌號召力和龐大的網(wǎng)絡(luò)，也就沒有了與業(yè)界大佬抗衡的資本。

隨著電商的發(fā)展以及新一代年輕消費者消費理念的改變，柏仙多格未能及時作出調(diào)整，最終為庫存所累，成為了新一輪轉(zhuǎn)型升級的出局者。

在上海正見品牌管理顧問有限公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官崔洪波看來，雖然現(xiàn)在這些三線品牌破產(chǎn)、退出看來并非普遍現(xiàn)象，但卻有著必然性。

“過去在人口紅利時代，即便大家模仿大品牌運作也有生存空間，在現(xiàn)在服裝行業(yè)處于艱難轉(zhuǎn)型期，一些沒有特點和清晰品牌策略的三線企業(yè)，確實會過得更為艱難。”

崔洪波認為，服裝行業(yè)普遍面臨著一個問題，即產(chǎn)品有產(chǎn)品的套路，品牌有品牌的套路，兩者并不搭調(diào)。“這種情況的出現(xiàn)跟以往服裝品牌走批發(fā)模式，依靠加盟商做市場有很大的關(guān)系，他們離消費者比較遠。”

經(jīng)過十余年的發(fā)展，服裝企業(yè)間的競爭已經(jīng)從一個點延伸到一個面。業(yè)內(nèi)專業(yè)人士馬崗指出，最開始可能是誰的廣告打得響誰就成功，第二個階段過渡到誰的店鋪多誰就成功，“但現(xiàn)在是考量企業(yè)整體的競爭力，包括產(chǎn)品、渠道、品牌優(yōu)勢、商業(yè)模式、內(nèi)部管理等多方面，是一個面的競爭”。