劉宏偉眼中的雙龍

張嫣

8月21日，在經(jīng)過幾個(gè)月的博弈之后，龐大集團(tuán)與韓國(guó)雙龍汽車完成續(xù)約，取得了雙龍品牌在中國(guó)區(qū)域3年的總代理權(quán)。

此前，或許是為了避免可能出現(xiàn)的龐大集團(tuán)“一家獨(dú)大”，雙龍汽車韓國(guó)方面曾表示，希望能夠自行在中國(guó)開辟直營(yíng)試點(diǎn)——“我們沒有同意這樣的要求”，主管雙龍汽車業(yè)務(wù)的龐大集團(tuán)副總經(jīng)理劉宏偉對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》如是說。

2011年，曾經(jīng)一度退出的雙龍?jiān)俅芜M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并試圖依靠龐大集團(tuán)與中汽南華的渠道打開銷路。

2012年9月，龐大雙龍（北京）汽車銷售有限公司（龐大雙龍）宣布，完成了對(duì)中汽南華股權(quán)的收購(gòu)，龐大雙龍亦由此成為韓國(guó)雙龍汽車在中國(guó)大陸地區(qū)唯一總代理商，結(jié)束雙龍汽車中國(guó)銷售區(qū)域南北割裂的局面。

在外界看來，龐大正試圖復(fù)刻另一個(gè)斯巴魯。彼時(shí)，雙龍與斯巴魯最初的處境相似。在被迫退出中國(guó)市場(chǎng)之后，主機(jī)廠選擇讓中國(guó)大經(jīng)銷商集團(tuán)主導(dǎo)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售策略，進(jìn)而節(jié)省了一系列成本。

與此同時(shí)，成為總代理商對(duì)于龐大而言，意味著要承擔(dān)起主機(jī)廠的一部分工作——樹立品牌，發(fā)展渠道。

而那時(shí)一部分龐大內(nèi)部的管理者，還沒有清楚地認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題——甚至曾出現(xiàn)了直營(yíng)店享有更優(yōu)政策，與加盟店搶資源等現(xiàn)象。

彼時(shí)，在汽車行業(yè)浸淫了20余年的劉宏偉選擇加盟龐大。此前，劉一直在主機(jī)廠工作。他曾在一汽及一汽-大眾銷售部門工作了近10年，負(fù)責(zé)大眾及奧迪車的銷售和渠道建設(shè)工作。

2013年前的12年中，劉宏偉則在奇瑞從銷售部長(zhǎng)干到了銷售公司副總經(jīng)理。而之所以加盟龐大，他曾表示，正是因?yàn)辇嫶蟮亩嗥放乒芾恚敖o了我很高的自由度，我可以更好地觀察其他的品牌”。

在進(jìn)入公司的同期，劉舉薦了奇瑞時(shí)的舊部鄭天保擔(dān)任龐大雙龍銷售公司總經(jīng)理。再后來，劉被安排分管龐大雙龍銷售公司，隨后他開始重新梳理組織架構(gòu)、招兵買馬。

在主管雙龍品牌后，劉宏偉在各個(gè)場(chǎng)合都不諱言將雙龍與斯巴魯作比較，并坦陳，“雙龍受益于斯巴魯?shù)牧己冒l(fā)展”。

但與此同時(shí)，他表示，雙龍的基礎(chǔ)比當(dāng)年斯巴魯?shù)幕A(chǔ)更好，“龐大過去只是斯巴魯三家區(qū)域總代理之一，我們現(xiàn)在是雙龍中國(guó)區(qū)域的獨(dú)家總代理”。此外，“從產(chǎn)品的引入到產(chǎn)品的定價(jià)、網(wǎng)絡(luò)的拓展、市場(chǎng)的推廣以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理各方面，雙龍汽車給了龐大更多權(quán)限”。

根據(jù)龐大集團(tuán)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2014年上半年，雙龍品牌在中國(guó)區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷量同比增長(zhǎng)150%以上，且上半年銷量已與2013年全年銷量基本持平。2014年，雙龍的銷售目標(biāo)為保2萬輛，力爭(zhēng)達(dá)到3萬輛，實(shí)現(xiàn)銷量翻一番甚至是兩番以上。

而渠道方面，已經(jīng)由劉宏偉加盟龐大時(shí)的80余家經(jīng)銷商有了大幅攀升。截至2014年7月底，龐大旗下雙龍品牌正式運(yùn)營(yíng)經(jīng)銷商——含公司自營(yíng)及加盟經(jīng)銷商已有133家。其目標(biāo)是爭(zhēng)取在2014年底將達(dá)到180 家。

劉宏偉在9月底接受《汽車商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)表示，通過引進(jìn)新車和拓展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，要將中國(guó)市場(chǎng)培育成除了韓國(guó)以外的最大市場(chǎng)。

曲折續(xù)簽

《汽車商業(yè)評(píng)論》：和雙龍續(xù)簽是怎么提出的？過程是怎樣的？

劉宏偉：北京車展期間，我們提出了續(xù)簽。在那時(shí)，雙龍并未當(dāng)場(chǎng)提出要分出幾個(gè)省，而是后來提出的想法。找我們談，它們也不發(fā)展其他經(jīng)銷商，就是想獨(dú)立地嘗試運(yùn)行。

如果他們?cè)圏c(diǎn)成功，我們不就沒法干了嗎？而如果我們不做雙龍了，我們?nèi)舆M(jìn)去的幾個(gè)億不就白扔了嗎？它們認(rèn)為我們可能會(huì)屈服。

我們把中汽南華收購(gòu)了之后，可能有人擔(dān)心我們?cè)捳Z權(quán)大了。雖然以前是實(shí)質(zhì)上的總代，但是我們是兩個(gè)公司。曾經(jīng)有一段，龐大一個(gè)后臺(tái)掌握著兩個(gè)公司，還是兩個(gè)公司在獨(dú)立運(yùn)行——南邊中汽南華在運(yùn)行，北邊是龐大在運(yùn)行。人都是我們的人。

我來之后，去年10月份就給取消了，把人整合了。

哪有一個(gè)品牌在一個(gè)國(guó)家有兩個(gè)銷售公司的？怎么領(lǐng)導(dǎo)？沒辦法做。

合并之后，順暢多了。

今年6月合同到期之后，雙龍想搞幾個(gè)試點(diǎn)。而實(shí)際上，哪怕分出一個(gè)省，也要協(xié)調(diào)。我們與雙龍說，不如你們需要什么，我們來配合你們。我們堅(jiān)決不同意分出一部分。

最后道理說透了，它們也妥協(xié)了。這回再簽協(xié)議，簽了31個(gè)省的。之前龐大有21個(gè)省的代理權(quán)，中汽南華有10個(gè)省。

中間花了多長(zhǎng)時(shí)間？怎么談的？為了這個(gè)事兒，僵持了好幾個(gè)月。我與他們談了很多。講了大好的前景，銷售公司的完整性，策略的完整性。而且講到訂單、訂貨、管控、服務(wù)，隊(duì)伍的完整性——我們的團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商都是想踏踏實(shí)實(shí)做事情的。如果分了經(jīng)營(yíng)權(quán)，經(jīng)銷商、消費(fèi)者、媒體肯定都會(huì)想，“龐大不是總代了”。我的權(quán)威性就沒了，誰還會(huì)跟著我干？我的策略誰還會(huì)跟我實(shí)施。

策略肯定是全國(guó)性的，要在全國(guó)推的。我做的時(shí)候還要跟別人商量？

雙龍中國(guó)的人也認(rèn)為它們不具備條件，而且自己做不見得比我們做得好。但是這，是他們海外本部主管營(yíng)銷的副社長(zhǎng)的意見。我們就堅(jiān)決抵制，到韓國(guó)去時(shí)，還在溝通，講清我們的道理。

吸引經(jīng)銷商

《汽車商業(yè)評(píng)論》：剛來的時(shí)候只有80余家經(jīng)銷商，如何做到1年內(nèi)發(fā)展了那么多經(jīng)銷商？

劉宏偉：為什么能吸引很多人？一、他們看重雙龍未來的發(fā)展前景；二、很多人當(dāng)前所處的企業(yè)遇到了困難；三、柯蘭多上來一步到位的定價(jià)方式，也吸引了很多人。

一些品牌的同類型車型定價(jià)很高，但通常都讓利幅度很大；而現(xiàn)在，我們一步定價(jià)，甚至可以打出標(biāo)語——史上最超值的進(jìn)口SUV。這樣能夠吸引消費(fèi)者，對(duì)于經(jīng)銷商而言，這個(gè)定價(jià)可以讓他進(jìn)行增值服務(wù)——比如加裝飾。這就能夠充分保證它的集客能力、盈利能力。endprint

哪怕店不標(biāo)準(zhǔn)，沒有形象返利，每臺(tái)車的利潤(rùn)也能到8000元；有形象返利的話，利潤(rùn)還能到1.2萬～1.4萬元——甚至比這更高，因?yàn)槲覀冞€有1%的廣宣費(fèi)。可以說，保他有1萬元的利潤(rùn)。

直營(yíng)店的數(shù)量是否有變化？

現(xiàn)在開業(yè)已經(jīng)將近140家了，直營(yíng)店減少了六七家。

市場(chǎng)那么大，我們異地建店、配備人員，這樣的成本是很高的。在市場(chǎng)初期，沒人做只能自己做。現(xiàn)在有人做了，就不用自己做了。

自己做可以做一些戰(zhàn)略城市，比如省會(huì)城市、二線城市，也不排除和別人一起做。目的是從戰(zhàn)略角度占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)——不能總代一個(gè)店都不做，如果有一天人家不讓你做總代了呢？而且這為之后的合資等一系列事宜都增添了砝碼。

為什么有的地方我不做了？因?yàn)槟切┑胤教×耍瑢?duì)龐大而言沒有太大意義。雙龍沒有消失，在當(dāng)?shù)剡€有其他經(jīng)銷商，只是直營(yíng)店不做了，把服務(wù)轉(zhuǎn)給其他經(jīng)銷商。

您選擇加盟經(jīng)銷商有哪些要求？

我并不主張完全新建店。

我找現(xiàn)有品牌的店，直接翻牌子。一是位置比較好；二是它有當(dāng)?shù)氐年P(guān)系、渠道；三是它有現(xiàn)成的隊(duì)伍——無論是受哪個(gè)品牌的培訓(xùn)，它都賣過車。無非是把內(nèi)部標(biāo)示、形象進(jìn)行改動(dòng)。我像主機(jī)廠一樣，進(jìn)行形象返利，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，少的給50萬元，多的給200萬元；新建店是100萬元到300萬元。

要因地制宜。我不像有的品牌，翻牌的時(shí)候恨不得把整個(gè)店都拆了——?jiǎng)诿駛?cái)，沒有必要。

我這樣，動(dòng)得少，給得多。經(jīng)銷商很愿意。

我比較現(xiàn)實(shí)。他們感覺也是個(gè)機(jī)會(huì)。等我一切條件都具備了，我的價(jià)碼也高了，對(duì)經(jīng)銷商的要求也多了。所以現(xiàn)在一個(gè)城市是好幾家來申請(qǐng)，還需要競(jìng)爭(zhēng)。以前則是開發(fā)了一個(gè)經(jīng)銷商，還要給開發(fā)人員1萬元的補(bǔ)貼。我接手之后給了最后1筆。我還疑惑——為什么還給錢呢？

現(xiàn)在整體形勢(shì)改變了。

東莞的一個(gè)投資人，除了東莞，在深圳、武漢，建的都是標(biāo)準(zhǔn)店，到現(xiàn)在他已經(jīng)建了8個(gè)店了。

主機(jī)廠的思維

《汽車商業(yè)評(píng)論》：您認(rèn)為在成為銷售公司后，和以前有什么區(qū)別？

劉宏偉：雖然總代也是經(jīng)銷商，但是總代也要行使一部分廠商的職能，但是以前龐大管理人員卻大部分都是從經(jīng)銷商中來的。沒有經(jīng)歷過，怎么會(huì)有主機(jī)廠的思維？

所以，有些人經(jīng)常會(huì)跟我們發(fā)展的經(jīng)銷商“干仗”。有啥好車，自己來；有啥好政策，出給自己，不給別人。

這些現(xiàn)象現(xiàn)在都沒有了，人都被替換了。我招聘了很多來自自主品牌主機(jī)廠的員工，有這方面經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷的人。

這些人的主見是，我們?cè)谝黄鹉茏鍪隆＿^去他在自主品牌可能是個(gè)科長(zhǎng)，現(xiàn)在來這里他可能是個(gè)部長(zhǎng)，有更好的待遇，有更大的平臺(tái)。而且是獨(dú)立的平臺(tái)，做好了身價(jià)更高。

雙龍走的是斯巴魯模式，您也是認(rèn)可這一點(diǎn)的，您覺得雙龍能比斯巴魯發(fā)展得還好嗎？

雙龍的起步類似于斯巴魯，又借助了斯巴魯。它的人員來自斯巴魯，甚至服務(wù)在斯巴魯，在起步時(shí)甚至雙龍?jiān)谒拱汪數(shù)恼箯d里賣。

隨著發(fā)展，斯巴魯變成了合資公司，雙龍才逐漸獨(dú)立。說雙龍走的是斯巴魯?shù)哪Ｊ剑瑳]有錯(cuò)。有相同點(diǎn)，也有很大區(qū)別。

未來發(fā)展為什么可能比斯巴魯還好？第一，韓系與日系的區(qū)別；第二，雙龍全是SUV；第三，價(jià)格比較低，適合大眾市場(chǎng)。

而且在未來，韓方已經(jīng)明確表態(tài)，年銷售量達(dá)到5萬輛，就在中國(guó)建廠，并與龐大合資。在營(yíng)銷方面，我們很有信心。endprint