誰是D20?

王成港

今年以來，一系列利好政策似乎并沒有真正惠及車市，進入第四季度，車市后繼乏力跡象越發明顯，多個品牌庫存連續數月超過警戒線，部分經銷商由于資金鏈吃緊已停止進貨，受此影響盈利狀況堪憂，業內甚至有預測，今年或將再現2012年經銷商群體的大面積虧損。

盡管外部環境不容樂觀，但并非所有經銷商今年都遭遇業績下滑，比如廣州汽車集團商貿有限公司已表現出逆勢上揚的勢頭，超額完成全年銷售任務已無懸念。

這一業績的取得得益于廣汽商貿兩年前做出的提升精細化管理的決策，其中一個名為D20的管理項目起到了關鍵性作用。廣汽商貿主要經營廣汽集團旗下包括合資及自主的全系品牌，目前在全國擁有31家店。雖是廣汽集團全資子公司，但出于為整車廠收集市場信息，以制定營銷及市場策略、商務政策等職責，在日常經營中不僅沒有享受特殊待遇，反而要在相同競爭環境下，接受比其他體系內經銷商更為苛刻的要求和更多的考驗，這就迫使其更加關注管理的深耕細作。

2011年底，在經歷過一輪市場井噴后，這家公司預感如果一味依靠市場粗放式增長和品牌的資源優勢，無法應對即將到來的銷售趨緩及由此而來的競爭加劇的挑戰。2012年起，廣汽商貿啟動大區管理制，并選擇在限購后銷量一落千丈的北京進行試點，為適應全新的管理架構，它同時做出全面導入信息化管理方式的決定，并從美國挖來從事經銷商信息化咨詢服務的專業人才，負責公司的信息管理建設。

彼時，國內覆蓋經銷商全業務鏈的信息管理系統幾乎空白，而且由于國內經銷商多受制于廠家限制，在管理方面存在一定慣性和保守性，進行管理體系全面革新勢必要冒不小風險。

當時市場急轉直下，大多數經銷商都不敢輕舉妄動，廣汽商貿則準備自己開發信息系統。恰巧，全球經銷商管理系統提供商ADP剛將其運行多年并積累豐富經驗的經銷商管理咨詢項目D20引入中國。這項旨在提升經銷商的整體運營和盈利能力的服務，在北美及歐洲數千家經銷商得以應用，并獲得認可。

D20與廣汽商貿計劃自行開發的信息系統從指標體系到達成目標都不謀而合，后者因此成為D20在中國首家吃螃蟹的企業，它希望以此搭建汽車從生到死的營銷閉環，打通企業內部各經營板塊以及各家店的管理障礙，并有效提升汽車銷售全面質量管理（TQM）的成果。

D20項目最初引入國內時，對于管理的改善重點是放在財務領域，廣汽商貿在實踐中對其進行了延伸和擴展，將更多經營指標納入進來。在選擇D20項目的20家經銷商成員時，既有售后收益較高的經銷店，也包括各項經營指標排名靠后的經銷店。在月度、季度會議上，20家店通過對各自經營指標的反復比對，尋找差距，分享和總結經驗，彌補不足。

過去，每到歲末年初盤點時，面對各家店相差懸殊的經營指標往往無所適從，不知該從哪入手加以改善，如今通過D20將每家店的每項經營指標予以細化，落實到每一天、每個部門、每個人，并使用統一的指標予以考察。

經過兩年的實踐，廣汽商貿已將其內化成一套管理體系，并推及到旗下各店及員工。廣汽商貿的廠家背景又讓其承擔了反哺廠家的職責，如今廣汽商貿已成立培訓中心，計劃將這套管理體系推廣至廣汽集團各個品牌，而今D20也不再是針對店與店的管理提升項目，同時也是針對銷售顧問，甚至未來還包括售后顧問的員工培訓。

廣汽商貿在D20的幫助下，針對分散在全國的31家店規范了統一的管理標準和語言，例如財務結算方式和流程，同時著重對各項KPI指標進行持續改善，這一切正如在生產環節導入TQM必須具有標準語言，否則無法實施。其2013年的經營業績也有了從量變到質變的跡象，全年銷量增長24%、收入增長16%、利潤增長多達180%；廣汽集團旗下5個品牌的銷售店累計1600多家，廣汽商貿占據其中的2.2%，但其銷量卻占據整個集團的4.3%。endprint