優勢為本：教育新常態下優質學校建設的路徑轉換

【摘 要】學校在治校辦學過程中，除了“發現問題——分析問題——解決問題”這一學校建設的常用路徑外，還可以轉換一種新的建設路徑，即從“解決問題”到“發現故事”，發現校園本身潛藏的力量。秉著優勢為本這一教育新常態下學校管理價值的新取向，從人性角度欣賞每一個人的閃光點，以此進行學校管理，將會有意想不到的收獲。

【關鍵詞】發現故事;優勢為本;建設路徑

【中圖分類號】G627 "【文獻標識碼】A "【文章編號】1005-6009（2015）31-0074-03

【作者簡介】許昌良，江蘇省無錫市鳳翔實驗學校（江蘇無錫，214000）校長，江蘇省特級教師。

在治校辦學過程中，面對學校遇到的紛繁復雜的問題，校長常態的做法是扮演著“高明醫生”的角色，不斷地診斷和治療。因為我們抱著一個基本的假設：當學校的問題解決了，學校就應該得到應有的發展，最終發展成為優質學校。但事實不斷證明假設的錯謬：學校的問題層出不窮，各種問題不斷解決之后，學校面貌卻沒有根本改觀。優質學校建設的目標一定要通過解決問題實現嗎？優質學校建設是否還有另外一種路徑？本文針對教育新常態背景下優質學校建設的路徑問題進行探討。

一、從“解決問題”到“發現故事”：校園原本就蘊藏著美麗與生動的新常態

每一所學校都應當充分利用現有資源進行戰略規劃，著力凸顯學校教育品質，追求優質學校目標。然而，復雜的學校現場常常會讓我們變得不理性。如果我們以欣賞與發現為價值尺度，不斷發現與思考，便會有許多意想不到的收獲。這應當成為教育新常態。

1.從“問題診斷”到“美麗故事”：發掘學校內部潛藏著的巨大的正能量

每一所學校都有自己校本化的管理舉措。“252工作法”是我校近幾年來在學校問題解決過程中運用的基本工作方法。我們要求，中層以上干部在從事各自崗位管理的過程當中，每天巡視自己負責的工作范圍兩次，主要圍繞衛生、紀律、環境、秩序以及學校呈現的亮點和存在的問題等方面展開。每個星期，聽兩節課并且和兩位老師、學生進行談心交流。這樣的管理方法的基本邏輯是“發現問題——分析問題——解決問題”。在推進過程中，在每兩周召開一次的行政辦公會議上，交流“252工作法”所發現的問題。在實踐中，我們出乎意料地發現，學校除了問題之外，大家不約而同地認為，學校有許多值得贊美的好現象應當予以關注，因為一旦睜大眼睛去發現，就看到了許多過去不曾發現的美麗。于是我們由衷地感嘆：原來學校內部蘊藏著巨大的潛能，學校并不缺少美好，我們常常糾纏于問題，恰恰閉上了另一只眼睛。幾年間中層干部積累了20余萬字的校園里的好故事。這些故事，其實就是每個人、每個團隊的優勢。我們把這些故事編輯成了一本《天使的故事》，當這本書在校園里傳播的時候，那些被褒揚的老師和職工們樂得美滋滋的。其實這些優勢是一種力量，并且這種力量可以覆蓋、消減很多的問題，正如消除雜草最好的方法是種上莊稼一樣。學校管理過程中，如果我們僅僅糾纏于問題，而不能發現自己的優勢，我們便會被問題縛住手腳，會在困難的旋渦中難以自拔。這個事實告訴我們，優勢其實是在欣賞中發現的。

2.從“改進教學”到“優長整合”：教學改革生發于本校優秀教師經驗的疊加

教學質量是學校永恒的追求，面對當下新課程改革，我們總是發現課堂問題層出不窮。針對傳統課堂教師霸占話語權、見分不見人的窘狀，我們提出了“本色課堂”建設，努力解決當下課堂中教師不相信學生、教師講得多、學生被動聽、練習少、反饋慢、效果差等一系列問題，追尋課堂的本質。如何讓思想轉化為行動？我們也經歷了一番曲折。剛開始，我們認為，應該有一個剛性的規定——教師的講和學生的學，在時間分配上按照1：1的比例，于是就出現了課堂實踐結構的“20+20”構想。經過一段時間的操作，我們發現新的問題：課堂其實是一個流變、鮮活的過程，不能夠簡單地按時間進行切塊。于是，我們通過思考和討論，又提出了一個“要素”結構，就是一節課上應該體現出幾個非常關鍵的要素：首先要創設良好的情境，激發學生思考;其次，課堂應當是學堂，學生之間互助，師生之間互動;第三，好的課堂還應該有一個好的反饋過程，這樣教師能夠及時地了解學生的學習情況。所以，我們提出了“導學、導思、互動、互助、反饋”的結構。接著我們進一步提出了一個模型結構，就是根據各個學科的特點建構各種不同的學科模型。

然而，再好的模型也不能一成不變，更不能包打天下，每一個人、每一節課都不同，“本色課堂”真正的本色是什么呢？后來，我們在探索實施各學科課型的過程中，從骨干教師的公開課和研究課中發現，一些教師的課既有自身鮮明的優點，又有一些普遍的共性。通過分析優秀教師的課例，我們梳理出了同一學科不同的課型。這樣就建構了比較具體的每一學科的課型，使得我們的“本色課堂”真正找到了實施的抓手。我們還針對青年教師、有一定經驗的教師、骨干教師這三種人，提出了“做中學——做中思——做中創”的不同的教學研究要求。在“本色課堂”建構中我們體會到，對教師好課總結的過程就是發現、提取、從個性走向共性的過程。于是我們領悟到：優勢是在對優秀經驗的提取、疊加中生成的。

3.從“我的問題”到“我們的課程”：在引領中迸發教師課程改革的自覺

新課程改革的一大亮點是綜合實踐課程，而其中的勞技課是我們學校的一個課程亮點。我校在操作上把綜合實踐領域的研究性學習、勞技、信息技術三個塊面用勞技一個點來牽引。由于教師是分學科任教的，教學中還是出現各教各的學科，學生不感興趣的情況。這時，綜合實踐組沈妹紅老師提出來：三門學科整合到一節課來上，每個老師都教三門課，不會，就邊學邊干。具體操作是：以勞技課作為教學內容，以研究性學習作為教與學的方式，以信息技術作為輔助手段。結果探索出了一個“三課整合教學模式”。同時，在此基礎上對綜合實踐課程進行整體思考，建構“九年一貫制科學教育模式”。在這個過程中，我們遇到了師資不足的問題。于是，綜合實踐組提出把具有物理、生物等學科專業背景的教師放到綜合實踐組來，通過一對一、師帶徒的方式，把這些教師培養成綜合實踐課的教師。我們認為這個辦法很好，通過做教師的思想工作，實現了教師轉崗，不僅增強了綜合實踐組的師資力量，而且使得三科整合得以實現。由此，綜合實踐組成為一個更加強大也更加緊密的互助團隊。他們還成功申報了江蘇省教育科學規劃重點資助課題。這種從課程到師資的整體綜合，完全是教師智慧與實踐的產物。為此，我們感悟到，教師中蘊藏著許多創造力，只要注意激發、開掘和整合，這些創造力可以轉化為巨大的發展優勢。

4.從“越級上訪”到“信賴支持”：管理者與教師在彼此信任中化解矛盾，走向融通

學校管理中常常會遇到一些問題需要去面對，而有些問題又是“死結”，處理起來左右為難。這就需要變換思維方式。下面是我們遇到的一個比較典型的案例——

學校在實施貨幣分房的過程中遇到了一個棘手的問題，幾年懸而未決。原因是王老師由于材料不齊，不能證明其是“無房戶”。他在十多年前填過一份表格，上面寫的是自己有房。據他自己的解釋，是當時誤填了這個表格。事情糾纏了幾年一直沒能解決，最后致使他本人到教育局上訪申訴。我們和他進行了深入細致的談心，對他越級反映問題的行為進行了批評，對他自己錯填材料的做法也表示了理解;我們還仔細了解了他的家庭具體情況，特別研究了他的所有材料。今年上半年，年度貨幣分房工作開始，王老師又來追問自己的事情。怎么辦？我作了這樣的思考：既然他無法證明自己“無房”，我們也無法證明其“有房”，那么不妨先信任其“無房”，如果沒有人能證明其“有房”，那么他“無房”的結論就成立了。在領導班子會上我提出了自己的觀點，并進行了廣泛討論。結論是，學校按王老師無房進行公示。學校也找王老師進行了認真談話，向他說明今后若有足夠證據證明其有房，要追究其責任。走完相關程序后，終于解決了這個問題。王老師特別開心，到處說學校領導對他的信任和尊重，學校領導解決問題實事求是。從此，他積極支持學校的各項工作，工作積極性提高了許多。

這個案例告訴我們，學校管理中轉變思維方式，給教師充分的信任，更容易打開“死結”，走出管理的困境。

二、優勢為本：教育新常態下學校管理價值的新取向

美國教育管理學者布迪森（Paul.V.Bredeson）指出：“校長是以生存隱喻還是以維持隱喻抑或是以愿景隱喻來定位個人的角色擔當，直接關乎校長的領導行為和工作成效。”在布迪森看來，“校長個人除了要適應管理角色的要求外，還必須重新認識他們所扮演角色的性質以及所要履行的責任。如今的校長角色不只被固化了，而且被‘倉儲化（repository）’了。大凡在學校或者社區開展的任何活動，只要無人指派或者承擔，校長就成了無法推卸的責任人”。從校長行為層面看，在辦學治校的過程中，許多校長常常將個人角色定位于“問題解決者”。所謂問題解決者，是指校長將工作重點放在發現、識別問題與診治、解決問題的層面。抱持這種角色定位的校長通常認為，不論學校屬于何種類型，問題、缺陷一定是確切無疑地存在的，相應地對之進行改組、重建、改進和改變，也就成了理所當然的必然選擇。校長的職責就在于認識各種不同的問題及其成因，進而提出應對方案并促成問題的解決。抱持這種角色定位的中小學校長，常常有意無意地將個人視為占有了專門知識的專家，其角色就像醫術高超的“醫生”，任務就在于“看病”和“治病”。如此一來，學校組織及其師生員工就很微妙地變成了有待治療的“病人”。校長的領導作用集中體現在他應像醫生為病人看病開處方那樣，及時探明教職員工的毛病和不足，有效制定能夠防止師生員工犯錯的各種規章制度。

如前所述，我們在診斷與治療式的管理中意外發現，學校原來蘊藏著許多美麗故事，這些故事溫暖人心，是學校發展的巨大優勢。這讓我們進一步確信，優質學校的發展應當有另外一種路徑，那就是基于“優勢為本”的理念。我們發現，學校優勢潛伏在學校的每一天、每一件事、每一個管理環節中。我們每一個月都會召開在當月出生的教師生日會，大家聚在一起，一同許愿，吹滅蠟燭，分吃蛋糕，贈送生日卡片。學校每年春節前都召開“鳳翔春晚”，從學校工作的各個方面評出十幾個獎項，抓住每一個人的優長，評選出各種各樣的單項獎。也在學生中開展大型教育體驗活動，建構“翔之鳳”學生表彰體系。所有這些都是以人性存在為基礎，以人性實現為指向，從人出發，把人當人看，使人成為人。當一個管理者把心放平，變過去“從上往下看”為“從下往上看”和“從外向內看”，會發現不曾見過的美麗風景。所以，以優勢為本，是學校轉變管理方式、走向優質學校的一條十分重要的路徑。

以優勢為本的管理理念下，管理者把組織愿景作為共同的關注點，在解決問題之前帶著豁達的胸襟、寬容的情懷、平和的心境進入現場，“天然”地信任員工，發自內心地肯定員工的優長。在解決問題之后，并不是就此罷休，而是追尋問題的“意義”，把“事故”變成“故事”。在解決問題中既要“治病救人”，也要讓人愿意被“治”、被“救”，更多地包容與對話，給予問題負責者飽含正能量的鼓勵，期待新的可能性。就教學而言，真正的教學研究其實就是教師群體相互欣賞的過程，沒有欣賞就沒有研究，也就沒有創新和進步。正如邁克·富蘭曾經生動地說道：“當教師在學校坐在一起研究學生學習情況時，當他們把學生的學業狀況和如何教學聯系起來的時候，當他們從同事和其他外部優秀經驗中獲得認識、進一步改進自己教學實踐的時候，他們實際上就是處在一個絕對必要的知識創新過程中。”

新常態之“新”，意味著不同以往;新常態之“常”，意味著打破舊的平衡，建立新的相對穩定的平衡。新常態意味著“傳統的手段不好用了”，必須遵循教育規律，真正“回歸到人”。在這樣的新常態思維下，校長以愿景隱喻定位角色擔當，把優勢作為思考問題的出發點，把人作為目的，相信每位成員都具有潛能，都有“善”的一面，有意識地呵護和培養員工身上積極的、寶貴的品質，不斷地用積極的世界觀鼓舞他們。

【參考文獻】

[1]張新平.校長：問題解決者與欣賞型領導者[J].教育研究，2014（5）.

[2]張新平.關于義務教育優質學校及其辦學標準的思考[J].教育研究，2015（5）.

[3]科尼斯·格根.欣賞型探究：一種建設合作能力的積極方式[M].楊莉萍，譯.上海：上海教育出版社，2015.