集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控研究

楊承軍

（國電長源老渡口水電有限公司，湖北 恩施 445000）

引言

企業(yè)集團作為應(yīng)對當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展以及競爭白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業(yè)組織形式。但是，企業(yè)集團之所以能夠得到長久的發(fā)展，不可能僅僅依靠其強大的規(guī)模以及雄厚的資金，它同時也依賴集團企業(yè)對下屬公司的高水平管理。在企業(yè)集團的管理中，對財務(wù)的管理是企業(yè)管理的中心而對集團企業(yè)資金的管理是對財務(wù)管理的核心。這是因為，資金是集團企業(yè)賴以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，少了資金作為發(fā)展的支撐，集團企業(yè)也將成為空殼。因此，加強集團企業(yè)的財務(wù)和資金集中管理和控制，能夠滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求、降低集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，從而提高集團企業(yè)的整體效益。由此可見，加強集團企業(yè)財務(wù)和資金的集中管控成為不可規(guī)避的話題。

一、集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控中存在的問題

（一）集團企業(yè)財務(wù)管理體制不健全

眾所周知，集團企業(yè)最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會導(dǎo)致集團企業(yè)對財務(wù)和資金的管理和控制的組織結(jié)構(gòu)較為混亂，往往會缺乏較為有效的財務(wù)和資金管理和控制的方式，并且還會出現(xiàn)集團企業(yè)中的各個職能部門以及員工之間的權(quán)利和職責(zé)不能很好地分開。在這種情況，一旦集團企業(yè)的財務(wù)和資金管理出現(xiàn)意外的狀況就不能對其進行及時有效的處理，各個職能部門還會存在相互之間推卸責(zé)任的情形。上述狀況無疑嚴(yán)重制約了集團公司的發(fā)展以及財務(wù)工作的正常開展。此外，集團企業(yè)的財務(wù)管理的機制也存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r并且財務(wù)制度也不完善。這就造成集團企業(yè)內(nèi)部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團企業(yè)的財務(wù)資金，這種行為在一定程度上損害了集團公司整體的利益，制約了其發(fā)展。財務(wù)體制的不健全還會使得財務(wù)資金的支出不按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行，出現(xiàn)重大的偏差即實際指出的資金遠遠高于預(yù)算的資金數(shù)。上述狀況的出現(xiàn)會給集團企業(yè)財務(wù)和資金的管理和控制帶來嚴(yán)重的壓力，這些漏洞的存在會嚴(yán)重制約集團企業(yè)的發(fā)展，造成集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。因此，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的措施加以應(yīng)對和完善。

（二）缺乏統(tǒng)一財務(wù)共享服務(wù)中心

通過對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)與資金的集中管理和控制的研究發(fā)現(xiàn)，雖然集團公司對財務(wù)集中管理較為重視，能夠充分認(rèn)識到財務(wù)集中管理的重要性。但是，在實際的財務(wù)管理過程中，財務(wù)管理依舊存在著分散性，易出現(xiàn)各自為政的情況。究其原因，集團企業(yè)并沒有針對下屬公司分散的情況，建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。集團企業(yè)在缺乏財務(wù)共享服務(wù)中心的情況下，會使得各所屬的子公司或者分公司的財務(wù)資金運用狀況不能被集團公司集中管理，各個分散的公司對自己的財務(wù)狀況有很清楚的了解，但是對集團公司的整體狀況并沒有一個很清晰的認(rèn)識。站在集團公司的層面而言，它就不能及時獲得下屬分公司或者子公司的財務(wù)信息，即便能夠獲得其財務(wù)信息也不能夠保證信息的準(zhǔn)確性和可靠性，在這種情況下的經(jīng)濟決策必定存在著不科學(xué)性。并且對于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運用到發(fā)展?jié)摿薮蟮捻椖可先ィ斐山?jīng)濟資源的嚴(yán)重浪費。由此可見，集團公司建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心已迫在眉睫。

（三）財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)不高

相對于一般組織形式的企業(yè)而言，集團企業(yè)的財務(wù)和資金的管理和控制對財務(wù)會計人員的素質(zhì)要求較高。這是因為財務(wù)與資金的管理和控制是集團企業(yè)管理的核心以及對風(fēng)險進行防范的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，它需要相關(guān)人員具有一定的專業(yè)性和判斷力。并且，現(xiàn)階段隨著市場經(jīng)濟的逐漸推進以及競爭的日益加劇，企業(yè)集團對財務(wù)資金的集中管理的任務(wù)更加的繁重，這也給相關(guān)的財務(wù)會計人員提出了更高的要求。然而，目前無論是集團企業(yè)還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財務(wù)會計人員的素質(zhì)存在普遍偏低的情況。如果對于下屬分散的公司而言，財務(wù)會計人員素質(zhì)低下不能夠造成極大的損害的話，那么對于集團企業(yè)而言，素質(zhì)低下的財務(wù)會計人員很可能造成集團公司的損失。這是因為，集團公司的財務(wù)會計人員面臨的壓力要遠遠高于所屬的下屬公司，它需要站在一個更高的層面對整個集團公司的財務(wù)資金進行管理和控制，一旦其自身缺乏相關(guān)的財務(wù)會計信息，那么無論所屬公司的財務(wù)再好也會功虧一簣，給集團公司帶來不可挽回的損失。由于財務(wù)會計人員的素質(zhì)對集團公司的財務(wù)管控具有如此大的作用，應(yīng)當(dāng)加強對其素質(zhì)的提升工作。

二、加強集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控的對策

（一）健全集團企業(yè)財務(wù)管理體制

對于集團企業(yè)而言，要想對眾多的下屬子公司或者分公司的財務(wù)和資金進行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團企業(yè)的高度健全財務(wù)管理的體制。這是因為，財務(wù)管理體制是集團企業(yè)在實際的財務(wù)工作執(zhí)行工作中的標(biāo)準(zhǔn)，完善和健全的財務(wù)管理體制能夠明確各個管理部門和人員的相關(guān)職責(zé)，有利于財務(wù)管理工作指令的上傳下達。對于健全財務(wù)管理體制的做法，集團公司可以從以下方面入手。首先，應(yīng)當(dāng)在集團企業(yè)的層面建立一個縱覽全局的財務(wù)管理體制。這在一方面能夠使得企業(yè)在對下屬子公司和分公司的財務(wù)管理過程中能夠有依據(jù)，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財務(wù)政策時，能夠?qū)瘓F企業(yè)的總體財務(wù)管理體制有一個充分的認(rèn)知。其次，集團公司應(yīng)當(dāng)對所屬子公司或者分公司的財務(wù)體制建立提供總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，使它們在制定符合自身財務(wù)體制的同時也能夠使用集團公司整體的目標(biāo)要求。這樣能夠很好地實現(xiàn)集團公司的財務(wù)和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團具有跨地區(qū)以及跨行業(yè)的特點，在面對怎樣協(xié)調(diào)下屬分公司或者子公司之間的動作和指令時，神華集團決定以工業(yè)會計制度來進行財務(wù)核算，比如它實現(xiàn)應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)管理，并對其進行核銷處理以及賬齡分析，并且將應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的單據(jù)和計算單據(jù)上的信息傳遞到集團公司的總賬系統(tǒng)上，對其進行適時的管理和控制等。而對于跨行業(yè)和跨地域的矛盾，神華集團積極為其提供統(tǒng)一的管理平臺，既統(tǒng)一共性也保留各個公司的個性，促進其發(fā)展。

（二）建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心是會計和報告業(yè)務(wù)管理的方式，它可以將不同地域和行業(yè)的實體公司的會計業(yè)務(wù)集中到一個SSC（共享服務(wù)中心）上來進行記賬和報告。這種方式能夠統(tǒng)一會計記錄和報告的格式，由于它不需要在每一個公司實體設(shè)立會計一職，節(jié)省了相應(yīng)的人力、物力和財力。集團企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，一定要注意以下關(guān)鍵要素。第一，由于財務(wù)共享服務(wù)本身也是一種比較先進的管理方式，這需要集團企業(yè)的管理人員能夠轉(zhuǎn)變原有的思維和工作方式，為財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建提供一個強有力的支撐。第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)作為支撐。它是集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，這是因為統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠使得公司之間的財務(wù)信息得到及時、可靠的整合。第三，集團公司應(yīng)當(dāng)將財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，并為其運營設(shè)置一個合適的商業(yè)運營模式，而不能因為該共享服務(wù)中心是內(nèi)部的事業(yè)部門而忽視對其建設(shè)。在這種情況下，可以對該共享服務(wù)中心設(shè)置一個合理的價格標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠為服務(wù)對象所接受和運用。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上，銀座集團的財務(wù)管理較為突出，比如銀座集團統(tǒng)一集團內(nèi)部的會計政策，從而確保其會計信息的可比性；建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)處理平臺，并實施ERP系統(tǒng)服務(wù)；對集團內(nèi)部公司的資源進行整合，向集團內(nèi)部公司提供統(tǒng)一的會計信息和服務(wù)等。財務(wù)共享服務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化處理工作，能夠滿足集團公司對財務(wù)集中管理和控制的要求。

（三）提升財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)

通過分析可以看出，集團企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)對財務(wù)資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，提升財務(wù)管理機構(gòu)人員隊伍的整體素質(zhì)。無論從集團公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應(yīng)當(dāng)對財務(wù)會計人員的素質(zhì)給予高度的重視。在提升財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)方面，可以在對財務(wù)會計人員的招聘時，從比較知名的高校中進行選拔，以保證所選取財務(wù)會計人員的專業(yè)素質(zhì)。另外，還可以向社會招聘那么具有工作經(jīng)驗的財務(wù)管理人員，通過對其過去工作狀況的了解來進行取舍。最后，對于已經(jīng)在職的管理機構(gòu)的財務(wù)會計人員，公司應(yīng)當(dāng)進行定期或者不定期的培訓(xùn)工作，可以是來自公司內(nèi)部較為有經(jīng)驗人士進行培訓(xùn)工作，還可以參加社會的學(xué)習(xí)等途徑來提升在職財務(wù)會計人員的素質(zhì)。財務(wù)會計人員素質(zhì)的提升能夠為企業(yè)財務(wù)資金的管理和控制工作提供良好的服務(wù)。

總結(jié)

財務(wù)與資金的管理是現(xiàn)代企業(yè)進行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時，資金是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)的“血液”。對于集團企業(yè)而言，加強對財務(wù)與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。針對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控存在的問題，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的應(yīng)對措施，提高集中管控水平。

[1]張丹丹.集團企業(yè)資金的集中管控方式探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014，(36).

[2]王春蓮.加強集團企業(yè)財務(wù)集中管控降低財務(wù)風(fēng)險的思考[J].當(dāng)代會計，2014，(11).