HSE體系推進三年來的思考

■ 汪桃義

近年來，中國石油工程建設公司（以下簡稱公司）在海外市場穩步發展并逐步進入國際高端市場，HSE作為國際市場的“敲門磚”和“通行證”，其作用和地位日益提高，通過與其他國際一流石油公司的對標、交流，反襯出公司在HSE整體管理方面的短板和不足。在此種情況下，結合中國石油集團公司開展的管理提升活動，為解決公司HSE體系運行中存在的問題、避免現有的安全管理理論與日常管理模式走入誤區， 2012年5月，公司與杜邦公司簽訂了為期三年的體系推進服務合同，旨在借助國際先進的HSE管理理念改進公司的HSE管理水平，為公司有質量、有效益發展奠定堅實的安全基礎。

HSE運行三年取得的成果

體系推進三年以來，得到了集團公司和工程建設板塊的大力支持和指導，公司以安全文化推進為主線、以EPMCC（設計、采購、制造、施工、開工管理）突出問題的解決為切入點、以深化體系要素管理為重點、以管理機制的完善為導向、以強化執行力為核心，實行“13361”推進模式，上下聯動、全員參與，取得了一系列成果：

一是企業管理流程和管控制度得到強化，履行安全職責的整體氛圍正在形成，培養了一大批HSE體系管理人才。

二是在明確和履行HSE責任、安全管理能力等基礎管理方面得到強化，“管工作管安全”、“一崗雙責”氛圍逐步形成。

三是形成了一些階段性成果并在各單位中進行借鑒，如：“設計完整性提升成果”、“直線、屬地職責的落實模式”、“基層班組建設推進安全管理”、“執行項目的風險管控模式”、“新開工程的HSE管理策劃模式”等。

四是形成了一些安全管理的工具和方法，如“設計完整性管理系統”、“明智采購管理系統”、“承包商現場管理標準”、“開工管理系統”、“基層安全班組建設”、“公司總體制度建設系統”、“機關總部績效管理模式實踐”、“海外項目HSE風險管控模式”、“基層班組培訓需求矩陣”等。

五是員工的安全意識有所提高，越來越多的員工接受了公司的HSE理念，并逐步轉化成自覺行為。

體系推進工作過程中存在的不足

成果的取得，得益于公司領導層的強力推動、管理層的大力支持和基層單位的通力協作，來之非常不易。但審視整個體系推進工作過程，我們還存在一些不足：

一是體系推進工作在各單位開展不平衡，還存在形式主義、“動嘴不動手”的情況，各單位領導重視程度也不一致，重視程度高的單位HSE管理水平提升較快，也有些單位還在原地踏步或者啃老本，員工參與體系推進工作熱情不高，新觀念、新工具的落實緩慢。

二是有些單位缺乏明確的工作思路和管理方法，簡單轉化或者復制其他項目，沒有考慮到自身情況和所處的特殊環境、人云亦云或無處下手，目標不明、手段不力、東拼西湊，導致推進工作有形無實。

三是部分HSE管理體系沒有得到有效落實，如作業許可流于形式、目視化管理不夠規范、安全觀察與溝通的結果沒有全面統計、沒有應用數據分析來改進管理缺失、屬地管理僅僅劃分大屬地沒有細化到作業基層單位等等。

四是制度執行力仍然欠缺。公司已經建立起了較為完善的HSE管理制度體系，但制度的執行力層層衰減甚至被束之高閣，基層員工不了解公司的管理要求，作業現場“低、老、壞”現象還普遍存在，共性問題屢查屢有、違章行為屢改屢犯，未能從管理上找原因、根除弊病。

以上不足，究其原因，是我們的思維方式和行為方式還沒有得到徹底的改變，傳統管理模式的慣性力量和得過且過的思想還在影響著我們的工作和行為，“安全第一”的理念還沒有百分之百地落實，目前我們的安全管理仍然處于嚴格監督階段、控制風險和預防事故的能力還很有限，良好的安全文化還處于萌芽狀態，員工的安全意識還需提高，這些都是擺在我們面前亟待解決的問題，也只有解決了這些問題，公司的HSE體系推進才能完成其使命，公司的安全管理才能進入一個更加健康的良性循環。

HSE體系推進三年來的感悟

縱觀公司三年來體系推進的開展情況，我們經歷了探索、懷疑、迷茫、感悟、認同、參與推進的艱苦過程，在體系推進方面有思考、有探索、有實踐、有成績、有成果，更重要的是，體系推進不僅僅帶給我們一種先進的管理方式，而且向我們灌輸了一種更為科學和有效的管理理念，讓全體員工理解HSE、關注HSE并最終踐行HSE。達到控制風險、提高意識的目的才是我們最大的收獲。

作為公司體系推進的推動者和參與者，也作為一名在HSE管理方面的“老戰士”，公司的HSE體系推進三年來對我個人也觸動很深、感悟頗多，我認為：

一是要清楚地認識到體系推進不單純是安全環保管理工作，HSE只是一個方面，其理念不僅僅適用于HSE管理，也適合公司的方方面面。推進HSE，本質上就是推進公司的整體管理水平，最終要上升到公司整體管理水平層面、最終體現公司的綜合實力，HSE管理水平高的企業，其整體管理水平肯定不會差。“牽一發而動全身”、HSE工作與公司其他業務相輔相成、相互制約、相互促進。

二是領導的重視程度直接決定體系推進的效果。體系推進是一個從上到下發起的過程，而公司工程建設行業的特點決定著絕大部分員工要扎根基層，基層員工對體系推進工作的接受和掌握程度決定著推進工作的最終效果。只有領導層投入足夠的精力、人力、物力和財力，率先垂范、身先士卒，員工才會感受公司在體系推進方面的力度和重視程度，領導層應先主動“要員工安全”、授之以漁（即告訴員工對與錯、好與壞，教會其正確的安全管理工具和方法），才能逐步實現“員工主動要安全”。

三是要利用好培訓這個有力武器，通過培訓將推進的成果和優秀的做法廣泛地傳播到各個單位，分享公司各單位好的經驗與做法，推廣有效的管理工具，避免重復勞動和各自為戰、少走彎路，讓成果為大眾所享、為大眾所用。同時應優化公司的HSE培訓矩陣，提高培訓的針對性和實用性，改進培訓方式，通過培訓讓員工獲得有用的知識和技能。

四是必須清醒地認識到體系推進的長期性、艱巨性和復雜性，任何觀念的轉變、習慣的養成和能力的提高都不可能一蹴而就，如果把體系推進作為臨時工作、突擊任務以輕描淡寫、簡單草率的態度去應付，體系推進只會成為“一陣風”式的運動，各種先進理念和工具也只會曇花一現而不能成為提高安全管理水平的武器。與此同時，各級領導必須清醒地認識到任何理念工具的推行必須緊緊抓住人的意識和行為的轉變和改善，再好的東西也必須靠人去實施，因此要“以人為本”、從人性出發，不斷采取措施解決執行過程中可能存在的各種問題、持續改進。

五是要認識到安全文化建設是通向HSE自主管理的必經之路，但文化的形成必須要有不同的載體來支撐。制度不是萬能的，而文化的影響力是無限的，我們引入杜邦公司服務的最終的目的是要圍繞EPMCC全業務鏈條形成良好的安全文化，讓安全文化融入我們員工每個人的工作和生活，我們不僅要是“文化人”，而且是要具有安全意識的“文化人”，這樣才能從根源上推動公司HSE工作上升到一個新的高度。

今后致力的目標

如公司總經理侯總所言：HSE體系推進，不是可選項，而是公司經營發展的需要，是必選項。根據公司的“十三五”規劃，需突出國際高端市場、開拓外部高效市場和新型市場，公司的發展需要提高HSE“通行證”的含金量，這就從客觀上要求我們繼續深化體系推進工作。三年只是我們一個打基礎的階段，下一階段，我們更要認真做好以下幾個方面的工作：

一是要鞏固體系，推進現有的成果并應用于公司的日常生產經營活動。各部門、各單位要靜下心來，仔細研究，不斷提高HSE體系與部門業務、現場操作的融合度，真正地把體系成果和做法融入到各項具體日常工作中去、融合到各個崗位工作中去，把HSE被動管理變為主動管理，堅決克服說與做不統一的“兩層皮”現象。

二是要做好體系推進的階段性總結，思考、研究公司與杜邦公司合作過程中需要改進之處，并籌劃下一階段的體系推進安排。在如何推進、采用何種方式推進、杜邦公司的參與度等方面進行深入的探討，拿出切實可行的方案報公司審議。

三是要從長遠著手，結合集團公司總體部署和公司的“十三五”規劃目標，將體系推進工作融入公司總體的發展規劃，務求取得實效，以體系的完善和提升作為推動力，促進公司整個管理系統更趨于科學、合理，達到預防事故、控制風險的目的，進而提升公司整體競爭力。