簡柏特全球 打造領導力黃金標準

拉蒂夫·SM　孫思

16年前剛成立的一家組織，是如何發展成為擁有六萬多名雇員、700多家優質客戶的全球性企業？當你看到簡柏特業務的復雜程度及規模時，就能發現這不是一件容易事兒：90年代末的簡柏特只是通用公司在印度的一個業務部門，如今卻是為諸多行業的知名公司提供一系列商業流程管理和技術服務的全球供應商。

簡柏特繼承了通用公司的人才培養理念，但是由一個附屬的業務部門轉型為獨立的服務供應商，隨之而來的是人才發展的迫切需求：如何確保領導者能夠持續為客戶提供穩健的服務，并且讓他們為承擔更重要的角色做好準備？培訓與發展是簡柏特成長故事的基石。

定制“黃金羅盤”

隨著簡柏特在全球范圍內的不斷成長和壯大，其業務范圍涉及了銀行業務、金融服務以及制造業、零售業和高科技產業的保險業務，隨之而來的也有各式各樣的挑戰。簡柏特認為當前最重要的是確保管理人才的輸出能跟上組織急速發展的步伐，管理人才的短缺可能會嚴重影響組織的發展軌跡。因此，定制引領人才發展方向的“黃金羅盤”尤為重要。

培育“領導力”基因庫

培訓與發展部門在思考：未來的領導者應當具備怎樣的技能？他們能否花費大量的精力來將組織目標變成現實？怎樣克服來自不同地域的領導者之間的文化差異？如何培養人才以使他們形成團隊合力？

簡柏特根據自身發展情況定制的領導力發展旗艦項目——全球化運營領導力發展項目（也稱“黃金計劃”）應運而生。“黃金計劃”旨在識別出高潛力的運營管理人才，以伴隨組織共同成長了8～10年的高級經理人為主要培養目標。首屆“黃金計劃”在2005—2006年推出，在設計上囊括了管理人才和各業務領域專家，旨在培育一個“領導力基因庫”。

瓶頸和困惑

作為一個歷時18個月的項目，“黃金計劃”在開始的前幾個月顯然沒有按照預期設想的那樣順利運作，陷入了運行的瓶頸。學員的反饋為“普通的課堂模式和培訓模塊不足以鼓舞人心”——項目缺乏讓人驚喜的亮點，學員積極性不高，甚至產生抵觸情緒。

這不僅僅只關乎學員感受以及他們是否愿意參與其中，組織領導者同樣不愿意讓經理們完全放手工作去參與培訓。這是一個亟待解決的兩難境地：如何在不影響企業運營的情況下，讓高績效的經理們去參加包含輪崗任務的培訓。學員同樣不能確定這場培訓之旅的終點到底在哪里，項目缺乏可見度和合理規劃。

“黃金計劃”修訂版

培訓管理者和項目經理們集思廣益，他們最終意識到“黃金計劃”若想要成功，就必須讓培訓為學員和組織提供服務，必須進行改革。所以，簡柏特于2008年正式推出了修訂版的“黃金計劃”。

外部顧問和合作伙伴幫助簡柏特重新組織構造了“黃金計劃”，在課程設計上囊括了體能型、行為型和知識型的培訓模塊，旨在培養未來領導者們的良好體魄、行為習慣和專業知識。項目聚焦于如何使每個參與者發現真實的自我，意識到自己真正的潛力，不僅做好當前工作，同時為成為組織的精英人才而更上一層樓。

三管齊下是關鍵

獨特的品牌戰略、嚴格的選擇標準和匹配的個人偏好三管齊下，是“黃金計劃”的一大特色，也是其順利運作的關鍵。

作為“黃金計劃”品牌戰略的一部分，學員需佩戴一個獨特的“黃金身份卡”，就像是一枚榮譽勛章。“黃金計劃”的學員一開始就像是組織中未來的領導者——他們的照片、成就及貢獻都被一一展示出來，這也激發起組織內其他成員參與其中的渴望。

選拔過程是重新設計過的，嚴格的選擇標準篩選出最優秀的預備領導者。在最初幾年內，幾乎每一個申請者都會被接受。不過，2008年以后的申請者要想進入“黃金計劃”的課堂，必須首先證明自己有這個資格。最近一期的選拔中，600名申請者里只有80名脫穎而出得以入選。這樣的競爭模式能夠很好地辨別出學員真實的能力水平。

“黃金計劃”最大的亮點是使機會與個人偏好及能力相匹配。參與者能從與他們職業目標相一致的全球任務中做出選擇，輪崗制也可基于個人偏好做出選擇。

構建全球領導力框架

簡柏特確保全球領導者的培訓與發展經驗都是透明公開的，并且隨其培訓的范圍、內容、環境及持續時間的變化而持續更新（見圖表1）。由培訓成果提煉構建成的領導力發展理論模型，為簡柏特傳承和提升內部領導力水平打下了基礎。

·范圍：確定學員所需承擔的責任范圍和層級；

·內容：確定是否需要做出專業領域/方向上的改變；

·環境：為每位學員確定辦公地點/環境；

·持續時間：測量學員在某一特定階段為獲取必要的知識所需的時間。

形成永久的團隊

“黃金計劃”能夠為學員提供分享目標、關注點和夢想的機會。與輪崗制相配合的是兩周內的可撤回機制，即輪崗到某一崗位時，若學員出現嚴重的不適應和抵觸心理，可以在兩周時間內提出申請“輪崗撤回”，也就意味著主動放棄“黃金計劃”的培養。這一機制能夠幫助學員獲得較為全面的認知，讓他們意識到組織對他們的期待是什么。由此而來，留下的“黃金計劃”的學員都是久經考驗的擁有堅定意志和卓越能力的優秀人才，他們形成了一個永久的團隊，在任何時候都能攜手互助、開啟智慧聯盟。

修訂版的“黃金計劃”得到了學員、商界領袖及管理者的高度評價。“黃金計劃”最初僅被視為一個“無關緊要的人才流水線”，是為了大批量生產潛在領導者。然而，如今的“黃金計劃”學員受到了高度重視，許多商業領袖都在挖掘他們并愿意為他們提供令人驚嘆的優質職位。

附加的福利

除了學員優秀的表現記錄之外，簡柏特的高級副總裁、全球首席培訓師阿密特·阿加沃爾，還指出“黃金計劃”學員被商業領袖所高度挖掘的原因。

“你的團隊中擁有一名‘黃金計劃學員的附加福利，就是他們可以編織一張巨大的人際關系網。他們不僅知道如何將事情做好，還知道如何將來自不同地區和領域的團隊成員、技術和資源凝聚在一起。‘黃金計劃的學員就是被這張人際網絡連接起來，這在像簡柏特這樣大小和規模的組織中是一種非常有價值的技能。”

成功之道

簡柏特已通過“黃金計劃”培養出500多名領導者，分布在13個國家的運營中心中擔任重要的領導角色。“黃金計劃”的學員是領導崗位的首選，尤其是要在一個新的地方開展業務時，不論是在摩洛哥、南非、危地馬拉、菲律賓還是中國，這些學員都能很快勝任領導者崗位并產生高績效。

關鍵評估指標

任何一個領導力培訓項目的成功都可以通過關鍵績效指標來衡量，而人才流失率也許是其中最明顯、可量化的一項。簡柏特的一些運營中心坐落于經濟高速發展的國家或地區，所以人才的保留率是一項必須要考慮的指標。與組織每年20%的人才流失率相比，“黃金計劃”學員的流失率僅有2%。

另一項可量化的評估結果是由2010年的一項對照小組研究提供的，研究顯示，參加了“黃金計劃”的運營領導者能夠更加有效地運行項目流程，而由此產生的經濟效益超過了30萬美元。

關聯培訓與組織戰略

“‘黃金計劃的成功是將培訓項目與組織的戰略目標相關聯的結果”，人力資源高級副總裁皮尤什·梅塔說，“我們有非常明確的目標——培養出世界上能夠運行最佳流程的人，這一項目也確實做到了，它培育出了一流的運營領導人”。

“黃金計劃”確保在項目運行前、運行時和運行后都專注于學員個人及專業化發展。它的好處是無形的，對組織來說卻至關重要，因為這樣一來有助于培養未來領導者強烈的價值觀和職業能力素質，而這在簡柏特的文化中是舉足輕重的。

對簡柏特而言，“黃金計劃”的意義在于它的靈活性，能夠與業務需求并駕齊驅并產生巨大效能。“黃金計劃”是一項能將雇主需求與員工愿景保持基本平衡的組織建設，它促使了一種文化的產生，即培訓要以價值為基礎，而不僅只是一個人才發展計劃。企業都想要吸引和留住頂尖人才。通過“黃金計劃”，簡柏特也許有了培育未來領導者的解決之道。

（本文編譯自T+D，現已更名TD）endprint