從被教者到行動學習教練

李波

最早接觸行動學習，是在面試的時候。面試官（他后來成了我的上級）問：“行動學習和項目管理有什么區別？”我一臉茫然地看著他，猶豫之下弱弱地問了一句：“什么是行動學習？”

后來，集團開展的“中層經理領導力發展項目”，讓我有機會了解到行動學習并學會全盤主持相關項目。而益言普道的WIAL行動學習教練認證課程，則讓我對許多概念進行了重新思考，在實踐過程中似懂非懂的我，終于“捅破了那一層窗戶紙”，讓一切變得豁然開朗起來。

WIAL行動學習教練認證課程分為基礎班和進階班兩個層級，前者主要按照“聽一遍流程→看一場演練（觀察者）→當一回成員（參與者）→做一回教練”的流程進行，每個環節，教練都會及時點評和反饋；后者確保學員學會教練，能獨立實施行動學習研討，掌握困難場景干預技巧，并給出有效反饋，應對一般的實戰需要。

課堂演練

上這門課之前，雖然不少同學已經學過促動技術，但我們在第一次演練中卻很不適應。演練完，大家明顯“憋”了很多問題，其中共同的疑惑是：教練好像沒起到什么明顯的作用啊？比如我們認為，某些情況下教練應該介入引導，但實際上并沒有，這可能會導致研討會沒有成果。

面對我們的疑問，老師沒有直接回答，而是反問：“我們兩個小組的問題是否得到了滿意的答案？”我所在的小組由于有成員操作過類似項目，所以問題提出者表示滿意，而另一個小組則表示不滿意。

老師解釋道，問題的答案不在教練手上，而在團隊身上。教練并非內容專家，不能保證研討取得滿意成果，但他可以通過流程設計幫助團隊提升研討效率，包括幫助團隊建立團隊規范，在研討過程中創造學習機會、提供相應反饋，幫助個人和團隊學習。

接下來的進階訓練則強化了我們對教練的角色理解——教練應該靈活地引導研討會。對于新團隊，研討應先加強團隊成員的相互理解，在溝通中形成團隊自有的規范（如何決策，如何處理沖突等）；對于長期共事的團隊，由于思維慣性問題，存在著大量不被觸碰的假設，需要幫助他們突破舊的溝通協作模式，深入反思和質疑。這也是WIAL行動學習教練和其他流派不同的地方。

小試牛刀

技術是練出來的，回來以后我就迫不及待地想找機會“磨磨刀”。剛好公司在做“員工敬業度改善項目”，需要進行員工座談會，我便找到其中一個小組，以WIAL的流程來研討“如何提升員工敬業度”。

幫助學員選擇能力項

待大家自我介紹完后，我開始講解研討會的兩個基本原則：

1. 只針對問題進行陳述，任何人都可以向其他人提問，包括教練。

2. 教練的角色是促進學習，所以，教練在發現學習機會時，隨時有權進行干預。

在確認小組成員都理解并認同這兩個原則后，我請他們先在WIAL的能力清單（系統思維、計劃組織、溝通影響等）里找到自己想發展的一個能力項；同時，讓他們解釋對這個能力的理解，并描述對應的行為表現；最后，請一位成員將大家的能力項都寫在大白板上。

在這個過程中，我迅速地在A4紙上畫出每個人的座位并標注名字、記錄下其能力項，以方便及時反饋。

第一次干預

確認完能力項后，我介紹了研討會的時間分布，請“問題擁有者”A經理用2～3分鐘闡述課題背景，然后開始提問。

到12分鐘的時候，我第一次干預。我讓大家從四個維度（參與度、團隊能量、互動性及團隊整體績效）對團隊表現進行評估（1～10分，10分最好），大家基本上給了7分，認為參與度比較好，都很積極用心，但希望在討論問題的時候能更聚焦一些。

接下來，我開始引導大家反思“整個團隊對問題理解的一致性”。A經理認為團隊理解不太一致，導致討論有些發散。其他幾位經理沉默了一會兒，隨后也表示贊同。這時，我突然意識到自己犯了錯，在這一輪反思中，不應該讓問題擁有者首先表態，而應該最后一個問他。雖然他的觀點可能是對的，但他的角色會對大家造成影響。我繼續引導學員重構問題，請他們將答案寫在紙上并讀出來，這次詢問團隊理解一致性的時候，A經理最后一個發言，他認為團隊理解基本一致。

再次干預

討論進行到36分鐘時，我開始第二次干預。恰巧“問題擁有者”A經理接電話出去了，并且長達5分鐘。有的成員覺得A經理都不在了，便開始低頭玩手機，現場的討論氛圍明顯減弱。雖然之前也有人出去接電話，但還沒嚴重影響到團隊進程，所以我沒有干涉。現在必須干預了。

等A經理回來，我問團隊：“大家覺得團隊剛才的紀律表現如何？”A經理有點不好意思，說：“不好意思，我剛接電話去了。”然后我繼續問大家：“如果我們總是進進出出，會對團隊有什么影響？”其他人回答，“覺得不被重視”“很影響效率”。A經理覺得有些不好意思，首先把手機拿出來說：“我們定個規矩吧，除非是天大的事情，后面20分鐘討論一律不接電話。”然后他把手機關了，大家也紛紛響應。這樣，后面的討論就比較順利。

回顧環節

研討結束時間很快就到了，在確認了A經理本次研討的收獲和后續行動計劃后，我帶領大家進入了最后的學習回顧環節，按“自我反饋→他人反饋→教練反饋”的流程進行。

這時，我記在A4紙上的東西就發揮作用了，上面記錄了各學員設定的發展能力項，以及研討過程中的表現——比如研討過程中，大家由于意見不同而爭吵起來，但這正是學員們展現沖突處理、溝通與影響力等能力的機會，這都為后續的個人學習反思環節提供了依據。

最后，我也請他們給我一些反饋，大家認為兩次“剎車”很好，第一次重新界定課題，第二次凝聚了團隊。他們還表示，由于自己平時得到的反饋不多，這個環節拉近了大家的距離。

用心感悟

行動學習更系統、更符合成人學習規律，因而比傳統培訓更有效。一直以來，總感覺行動學習中的行動面與學習面，就像太極的陰陽兩極，你中有我，我中有你，缺一不可。但我卻說不清楚這兩極如何產生化學反應，我意識到自己還沒有真正“入門”。

其實，令我困惑的并非行動面，而是怎樣將行動與學習相融合。推動業務部門完成HR項目，已是家常便飯。一旦在高層立了項，利益相關方都會有一個底線，至少會有個結果。但如果拋開了學習面，就不是完整的行動學習，跟普通的項目管理、xxx專案沒有什么區別。

最近網上流行《一張圖看懂xxx》的文章，清晰的邏輯、簡明的文字讓初學者省了不少事，要是也有一張圖能看懂行動學習就太好了，但我找了很久都沒找到。在畫了近20張手稿后，我最終將學習面拆分成“常規學習活動”和“行動學習活動”來剖析兩者的相互作用（見圖表1）。

回歸本源

一位伙伴在微信上給我留言：“掌握了教練技術或者其他促動技術，就能很好地推動行動學習嗎？”這是個好問題，讓我反思了很久，行動學習是個系統工程，而不僅僅是術的運用。在對整個項目復盤時，我將這個系統歸納為三個遞進式問題：

經營層 如何以業務伙伴的角色影響高管，用價值獲得高管立項授權及資源投入的承諾？

管理層 如何以項目經理的角色影響學員上級，從全局把控項目進度，確保各項資源和管理支持能落實到位？

技術層 如何以咨詢顧問的角色影響行動學習團隊，提供行動學習專業技術和學習層面的支持，確保課題小組研討和實踐按計劃完成？

一路走來感觸很多。開始，看山是山，看水是水。由于經歷不深，學了點皮毛就覺得懂了，以為行動學習就是“行動+學習”。

接著，看山不是山，看水不是水。真正開始全流程操作行動學習，發現自己根本不懂。一群人不斷換桌子，以“世界咖啡”的形式研討，就是行動學習？在墻上貼著五顏六色便利貼的“團隊共創”就是行動學習？

最后，看山還是山，看水還是水。經歷后，反思頓悟，明白了行動學習的內涵，并能超越“術”的層面，將其融入到企業日常的管理行為中。無論是教練技術、促動技術，還是融合各門各派后自創的技術，都可以根據環境靈活使用，讓工作更簡單、更有效，即回歸本源。endprint