【當(dāng)事者說】

曹小柏 泰斗微電子科技有限公司人力資源副總監(jiān)

對于績效考核，泰斗微電子高層明確提出：要通過這次績效考核來表達(dá)對執(zhí)行力的訴求，為公司變革和推行規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)。之所以要有如此大動作，實行50%的績效薪酬，其道理就像商鞅變法——為什么要重獎扛木人，是要取信于民并讓大家動起來。其重點，是在獎，而不是在扣。

逐層級宣貫績效思想

思想決定行為。績效體系建立及考核實施過程中，不可避免會遇到因不理解而引起的不配合或抵觸，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為這是在浪費時間，增加自己的工作量，并懼怕與員工沖突。因此，前期人力資源要做大量工作，幫助他們轉(zhuǎn)變思想意識。

這種情況下，我們成立了績效推進(jìn)委員會，高頻率開展溝通碰頭會，讓各級領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到：我們?nèi)悦媾R著頻繁的客戶投訴、較嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷及員工執(zhí)行力不強、工作效率低等各種嚴(yán)峻的現(xiàn)狀。讓他們意識到績效牽引的緊迫性。接著，對員工進(jìn)行層層溝通與宣貫，同時發(fā)揮骨干作用，逐級逐個公關(guān)，讓績效思想被整個組織所接受。

明確績效角色

績效體系建立之前，就該界定清楚人力資源與業(yè)務(wù)部門管理者的角色。績效考核中，業(yè)務(wù)部門才是主角，人力資源承擔(dān)績效監(jiān)督責(zé)任，提供工具方法與過程輔導(dǎo)。因此，要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門充分參與進(jìn)來，唯有參與才會有認(rèn)同，績效制度才能真正落地。在此過程中，人力資源部組織業(yè)務(wù)單元發(fā)揮群體智慧，出臺績效管理制度、制定績效目標(biāo)與指標(biāo)，并形成績效承諾，不斷發(fā)現(xiàn)問題并組織資源解決問題。

關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與績效

我們目前做績效大多停留在定性的評價上，缺乏很多數(shù)據(jù)支撐。要做好績效考核，人力資源部門今后要參加立項報告、產(chǎn)品定義等會議，了解項目與業(yè)務(wù)特性。然后，通過一系列措施將業(yè)務(wù)與績效關(guān)聯(lián)起來。

如通過管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)到質(zhì)量體系，定好質(zhì)量目標(biāo)，把質(zhì)量目標(biāo)分解到管理體系中去；或是提煉出故障響應(yīng)的時間、問題解決時間、問題解決率等定量指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解到銷售部門，要把客戶故障及時高效地傳遞到相關(guān)人或產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理要組織研發(fā)資源解決問題。人力資源部門則要輔之以流程和崗位職責(zé)的梳理，在考核過程中加強績效數(shù)據(jù)的檢查核實，從而加速產(chǎn)品問題的解決速度，提升工作效益，增強內(nèi)外部客戶滿意度。

與利益聯(lián)動

做績效考核，必須要找出公司的管理規(guī)律，從實際出發(fā)，強化執(zhí)行力。同時，要跟財務(wù)聯(lián)動起來，只有這樣才與員工切身利益相關(guān)，員工才會動起來，這就是為什么要實行如此大比重的績效薪酬制度。員工感覺痛時就會跳出來，然后不妨有策略地與他們一起探討該如何解決。

例如，做營銷績效考核時，我們?nèi)肆Y源部會同財務(wù)、營銷三方分別對銷售人員的銷售額、銷售回款率、業(yè)務(wù)招待費等指標(biāo)進(jìn)行績效分?jǐn)?shù)核算，超過5成的員工因不達(dá)標(biāo)只領(lǐng)取了50%的工資，近5成員工領(lǐng)取了數(shù)倍的工資，部門總監(jiān)也因團隊業(yè)績未達(dá)成而工資減半。這時員工痛了，怎么辦？一對一深度會談，從情感上表示理解，但以數(shù)據(jù)事實為準(zhǔn)繩，曉之以理、動之以情，幫助對方找到原因，輸出績效改進(jìn)方案。同時，給績效差的員工配備導(dǎo)師，旨在幫助其達(dá)成下次績效目標(biāo)。經(jīng)過多次溝通，一般員工也會欣然接受下期的績效挑戰(zhàn)，這就是利益聯(lián)動、活力激發(fā)。

回歸績效原點

績效考核確實不是一件好干的活兒，必須要回歸績效的原點或者目的來看，不能簡單地把績效看成是工資減少或增多。不同的企業(yè)可能有不同的背景，但從績效的原點出發(fā)，每個企業(yè)都希望員工能很好地勝任崗位、不斷成長，從而產(chǎn)生一定的績效。

圍繞這個原點，HR要如何行動？一方面，要從組織角度出發(fā)，產(chǎn)生一定的組織績效或者為特定的組織目的服務(wù)；另一方面，要站在員工的角度，切實去幫助員工，決不能把焦點聚集在扣減工資上。任何一個企業(yè)做績效的出發(fā)點都不是為了扣員工工資，而是為了更多地激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工成長，讓員工產(chǎn)生價值，最終推動組織的績效提升。endprint