集團管控視閾下集團公司渠道管理研究

付宜強

(山東大學管理學院，山東濟南 250100;山東大學(威海)商學院，山東威海 264209)

集團管控視閾下集團公司渠道管理研究

付宜強

(山東大學管理學院，山東濟南 250100;山東大學(威海)商學院，山東威海 264209)

企業集團作為一種重要的組織創新形式，集團公司管理日益受到業界的關注和重視。作為集團管控的一種重要手段，集團公司渠道管理有別于一般的單體企業的管理。集團公司渠道管理是集團公司為實現集團整體營銷目標而對集團現有渠道系統進行管理的過程，以實現渠道成員間的相互協調和通力合作。有效的集團公司渠道管理能夠增強集團公司的市場競爭力。流程管理能夠將集團公司渠道管理活動的執行過程清晰地表達出來，并能夠有效地提升集團公司渠道管理的可操作性和實用性。

集團公司;管控模式;渠道管理;控制點;協同點

一、研究背景與問題

企業集團作為一種重要的組織創新形式，在我國經濟增長方式的轉變、產業結構的優化升級及國際經濟地位的提升等方面發揮著顯著的引領作用。①呂源、姚俊、藍海林:《企業集團的理論綜述與探討》，《南開管理評論》2005年第4期。我國企業集團發展歷史較短，但發展速度較快，相關理論研究更是滯后于集團公司管理實踐的要求。

集團公司在企業集團中起主導作用。集團公司管理就是母公司為實現集團戰略目標，遵循“權變管理，協同運作”的思想，完善并通過子公司治理，對子公司實施不同模式的有效管理。②陳志軍、魏文忠:《集團公司管理的框架體系探討》，《山東大學學報(哲社版)》2014年第3期。集團公司管理模式也稱集團公司管控模式或母子公司管控模式，是集團公司對子公司管理的具體形式和方式，反映了集團公司決策權力的集中或分散狀況，即對子公司管理的廣度與深度。盡管研究者們從不同的視角對集團公司管控模式進行分類與界定，但大致上可歸納為集權型、分權型和集分權結合型等三個類型。陳志軍(2006)認為，集團公司對子公司的管理是通過子公司治理實現的，集團公司管控模式的劃分標準應基于子公司治理功能的實現程度，從子公司治理角度將管控模式分為基于子公司治理不作為的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的自主管理型模式等三種類型，可分別簡稱為行政型、治理型和管理型。

集團公司不論采用何種管控模式，都需要借助具體的手段實現對子公司的管理。集團公司一般采取戰略、文化、人力資源、財務、營銷等管理手段對子公司實施具體管理。巴澤爾、蓋爾(2000)、③巴澤爾、蓋爾:《戰略與績效——PIMS原則》，吳冠之等/譯，華夏出版社2000年版，第236-237頁。Kay(1987)等的研究表明，集團公司在母子公司及子公司間協同開展廣告、促銷和銷售等活動，可以獲得比價值鏈上其它環節更大的協同效應。渠道管理作為集團公司營銷管理的一項重要職能，是集團管控的一種重要手段。關于渠道管理的研究，目前主要是以產品渠道或單體企業渠道為對象，而有關集團公司渠道管理的研究則相對匱乏。鑒于此，本研究將在分析集團公司渠道管理的內涵、特點與功能的基礎上，基于行政型、治理型和管理型等三種管控模式，對集團公司的渠道系統選擇、渠道管理的職責劃分、渠道管理的控制點與協同點、以及渠道管理的基本流程等問題進行研究，以期對集團公司渠道管理的理論與實踐提供有意義的理論指導。

二、集團公司渠道管理的內涵、特點與功能

作為一種重要的營銷管理職能，渠道管理是指企業通過計劃、組織、激勵、控制等環節來協調與整合分銷渠道中所有參與者的工作，與渠道成員合作，以有效實現分銷目標的管理活動。①莊貴軍、周筱蓮、王桂林:《營銷渠道管理》，北京大學出版社2004年版，第10頁。這一概念的要點:一是渠道管理的目的是使整個渠道的運行過程更加富有成效;二是渠道管理的對象是分銷渠道中的所有參與者，既有可能是企業內部的機構或員工，也可能是其他企業或個人;三是渠道管理的內容是選擇渠道成員、激勵渠道、評估渠道、調整(或再造)渠道、退出渠道等。集團公司渠道管理，就是對集團渠道系統中的實物流、信息流、所有權流、促銷流、談判流等進行計劃、組織、協調和控制的“管理過程”，并通過協調和整合分銷渠道中所有參與者的經營行為，實現對市場需求的有效響應，達到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務、為顧客創造最大價值的目標。簡言之，集團公司渠道管理是指集團公司為實現集團整體營銷目標而對集團現有渠道系統進行管理的過程，以實現渠道成員間的相互協調和通力合作。

與單體企業不同，企業集團的層級結構特征決定了集團公司渠道管理是對母子公司的渠道組合和渠道系統的綜合控制與協調，有其自身的特點:一是渠道控制層級增加。集團公司作為法人實體對具有獨立法人資格的經營實體(子公司)的渠道系統進行管理，這對于經營實體而言，其組織內的渠道管理活動的管理控制主體不僅局限在本公司管理當局，同時也要受控于經營實體的控股公司(集團公司)管理當局的監管，這對渠道管理活動本身而言實施監管與控制的主體的層級增加了。二是跨組織管理難度加大。集團公司渠道管理屬于復雜的跨組織管理，大多數情況下除集團所屬的專賣店和分支機構外，涉及的渠道成員不屬于同一利益主體的組織，渠道成員間不是管轄的主從關系，而是平等的合作關系，渠道管理與控制的難度相應加大。因此，集團公司渠道管理較少依靠渠道權力進行強制約束，較多依靠合同或規范進行利益協調。

有效的集團公司渠道管理能夠增強集團公司的市場競爭力。集團公司渠道管理的功能主要表現在:首先是保障集團市場目標的順利實現;其次是縮短產品流轉周期，快速響應消費需求;再次是鞏固渠道關系，增強渠道忠誠;最后是形成渠道協同，提升集團績效。

三、集團公司渠道系統的選擇

隨著市場競爭的加劇，渠道成員越來越意識到它們是一個利益共同體，是一榮俱榮、一損俱損的關系，因此他們加強彼此間的合作，并相應的催生出許多新型的渠道系統。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清華大學出版社2009年版，第316-320頁。集團公司應綜合考慮集團戰略、規模實力、業務組合等因素，選擇適合自身發展的渠道系統。

(一)垂直分銷渠道系統

垂直分銷渠道系統是指通過產權聯結、特約代理或加盟合作方式建立的一種由制造商和分銷商所組成的聯合體。這種聯合體可以由制造商領導，也可以由批發商或零售商領導。垂直分銷渠道系統是實行專業化管理和集中執行的網絡組織，有利于控制整個渠道行動，消除渠道成員之間因追求各自利益而產生的沖突。具體又可分為以下幾種類型:

1．公司式垂直系統。該渠道系統是指一家公司擁有和統一管理相關的制造商和分銷商，即由同一個所有者名下的成員組織構成的分銷系統。例如，西爾斯公司(Sears)是一家大型零售商，它就從它全部和部分擁有產權的公司中采購超過50%的商品。在國內，像海信、海爾、金猴等科工貿一體化的大型企業集團，也都有集生產、銷售為一體的公司式垂直渠道系統。如，海信集團旗下設有多個負責生產的產品子公司和負責集團銷售的營銷子公司，在零售環節線下有海信專賣店、線上有海信網上商城和品牌網店等。這種公司式垂直系統，有利于集團分銷策略得到有效貫徹執行，同時企業集團可以統一策劃、統一宣傳，有利于樹立和提升企業集團的品牌形象。

2．管理式垂直系統。該渠道系統是指由一家有實力的成員企業來協調、控制整個產銷通路的分銷系統。它不是通過所有權或合同契約方式來實現，而是由一個在規模和實力上在渠道中占支配地位的成員來承擔。頂級品牌制造商往往有能力從渠道的下游獲得強有力的貿易合作與支持。例如，通用電氣、寶潔、蒙牛等企業集團都能夠從其銷售者那里獲得有關商品展示、貨架空間、促銷活動和定價政策等方面的特別合作。

3．契約式垂直系統。該渠道系統是指處于不同流通層次的獨立制造商、批發商、零售商以契約的形式自愿結合起來的分銷系統，從而獲得單獨經營所不能達到的經濟效果。例如，娃哈哈集團的“聯銷體”模式就是典型的契約式垂直分銷系統。①杭州娃哈哈集團有限公司:《娃哈哈構建“聯銷體”》，《企業管理》2012年第7期。由于渠道成員是以契約而不是產權或物質為紐帶進行聯結，因此渠道的組建成本較其他模式要低得多。而且，在契約期限內，渠道成員會努力履行職責，渠道效率較高。但是，契約式垂直系統成員之間是通過銷售利潤分割聯系在一起的，渠道系統內部關系是高度市場化的，因此，契約式垂直系統比上述兩種垂直系統的可控性要低。

(二)水平分銷渠道系統

集團企業為了擴大產品銷售和在競爭中謀求發展，不僅要建立垂直分銷渠道系統，而且要與同一層次內的其他企業建立各種橫向合作關系。水平分銷渠道系統是指由兩個或兩個以上的企業，通過合資或合作的方式聯合起來，共同開發新的營銷機會的分銷系統，通過橫向聯合以獲取更大的協同效應或規避風險。例如，飛利浦(一家在全球生產家用電器的廠商)同TCL(一家中國的電器制造商)交換股份，以利用TCL在全中國的2000家分銷門店。又如，可口可樂公司和雀巢公司組成合資企業在全球開發咖啡和茶飲料的潛在市場，可口可樂公司提供其在全球的飲料營銷和分銷經驗，而雀巢公司則提供兩個成功的品牌——雀巢咖啡(Nescafe)和雀巢冰爽茶(Nestea)。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清華大學出版社2009年版，第319頁。

(三)多渠道分銷系統

多渠道分銷系統是指一個企業同時建立兩條以上的分銷渠道以到達更多細分市場。近年來，越來越多的大型企業集團采用了多渠道分銷系統或復合渠道分銷系統。如，海信集團既使用線下的直營渠道和中間商渠道，也使用線上的各種新興渠道，通過多渠道分銷系統為其多個細分市場服務，客戶遍及各類企業和個人，從大的集團到小型企業，再到家庭和個人。多渠道分銷系統的優點:一是可以增加市場覆蓋面，使產品到達更廣闊的市場;二是可以降低分銷成本;三是可以為顧客定制化銷售，以更好地滿足顧客要求。

綜上，對于企業集團而言，沒有最好的渠道系統，只有最適合的渠道系統。集團公司選擇何種渠道系統或組合，應綜合考慮多種因素的影響。一般來說，越善于集權式管理的集團公司，越傾向于選擇垂直分銷渠道系統，而公司式、管理式和契約式垂直分銷系統的可控性依次降低。此外，集團的規模、實力和業務組合也對集團公司渠道系統選擇產生一定的影響。對于規模小、實力弱的單一業務型企業集團，更傾向于選擇單一渠道系統;而對于規模大、實力強的多元業務型企業集團，則更傾向于復合渠道分銷系統。當然，企業集團的發展歷史、產業類型、市場結構等也會影響集團公司渠道系統的選擇。

四、不同管控模式下母子公司渠道管理的職責

根據集團公司整體管控模式的選擇和營銷決策的集分權情況，在不同的管控模式下母子公司承擔著不同的渠道管理職責。

(一)行政管理型模式

行政管理型模式通常采用集團公司垂直管理方式，即集團公司負責全集團所有單位的渠道決策工作，下屬子公司只負責配合集團公司做好相關的執行工作，并在實施過程中及時向集團公司反饋執行情況。

(二)治理型模式

治理型模式下，集團公司主要負責集團渠道管理中重大事項的決策，如渠道整體目標、渠道發展規劃、渠道基本政策、渠道重大調整、年度計劃和重要活動等，并對子公司渠道規劃提供指導和建議。所有子公司必須嚴格執行集團公司渠道管理的重大事項決策，并負責所在單位日常渠道管理事項的決策和實施工作。

(三)自主管理型模式

自主管理型模式下，子公司具有渠道管理自主權，根據內外部環境做出渠道規劃，并報集團公司審核、備案。集團公司基本不干涉子公司具體的渠道管理工作，主要負責對子公司渠道執行情況進行監督與考核。子公司在渠道策略實施過程中，根據內外部環境變化自行調整渠道。

五、集團公司渠道管理的控制點與協同點

集團公司在對子公司進行管理控制的過程中，需要特別注意那些具有關鍵意義的要素或環節，即控制點和協同點。良好的管理控制來源于控制點與協同點的正確選擇，因而這種控制點與協同點的選擇或決策能力就成為判斷管理者管理工作水平的一個重要標準。

(一)控制點

集團公司渠道管理作為一種交叉于組織內部管理的跨組織管理活動，其管理過程包括渠道計劃、渠道組織、渠道激勵和渠道控制等環節，這些都是渠道管理的重要因素。①莊貴軍:《中國企業的營銷渠道行為研究》，北京大學出版社2007年版，第10-16頁。在此基礎上，集團公司渠道管理的控制點有這樣幾個:

1．渠道目標。企業集團的渠道目標是指在一定時期內集團所屬企業通過渠道管理活動，所期望實現的總體結果。確定渠道目標，既明確了集團所屬母子公司渠道管理活動的方向和目標，也確定了渠道績效評估的標準。具體包括銷售額、市場占有率等定量指標和渠道滿意度、渠道合作水平等定性指標。

2．渠道組織。集團渠道組織是指為了實現集團渠道目標所進行的渠道構建活動。集團渠道組織具體分為集團內部的渠道組織和跨集團組織的渠道組織兩個層面。集團內部的渠道組織，主要涉及集團所屬母子公司渠道主管部門、管理人員和銷售人員的設置、分工以及責、權、利的確定等工作，以確保企業的渠道策略順利實施;跨集團組織的渠道組織，主要涉及每一條中間商渠道的成員選擇、渠道功能安排以及每一條渠道中各成員的責、權、利的協商和確定，以促使渠道中的參與者在自愿的原則上有效分工協作。

3．渠道激勵。為了高效率地實現集團渠道目標，有必要進行有效的渠道激勵。集團渠道激勵也可分為集團內部的渠道激勵和跨集團組織的渠道激勵兩個層面。集團內部的渠道激勵，主要是通過集團內部的各種渠道政策和管理者領導行為，激勵集團內部的渠道管理者和銷售人員，使其為企業努力工作;跨集團組織的渠道激勵，則主要是通過集團的相關渠道政策和渠道管理人員的行為，對渠道合作伙伴進行影響和激勵，協調渠道關系，避免大的渠道沖突或矛盾的發生。②李先國、王小洋:《渠道關系理論研究綜述及發展趨勢》，《經濟學動態》2011年第5期。

4．渠道績效評估。集團渠道績效評估是指集團公司通過系統化的手段或措施對集團渠道系統的效率和效果進行客觀考核評價的活動過程。在渠道績效評估內容上，應重點加強對渠道管理組織、渠道運行狀況、渠道服務質量和渠道經濟效果的評估。

(二)協同點

協同點是集團公司管理中能夠實現協同效應的要素或環節。依據各環節產生協同效應的大小，協同點可分為關鍵協同點、重要協同點和一般協同點。集團公司渠道管理的協同點主要有:

1．渠道基礎設施。集團成員企業通過共用辦公地點和銷售網點可獲得重要的協同效應。集團各子公司在各地的辦事處和銷售網點，如果獨立建設或租賃辦公場所及辦公設施會產生一定的資源浪費，而共享基礎設施則能有效地節省成本、提高資源利用效率。但是，共同辦公也會面臨不同部門的協調問題。統一銷售也常因產品差異而面臨困難，銷售人員的時間、經驗和精力就可能不足以向客戶提供各類產品的充分信息，而且基礎設施的集中使用還會降低營業網點的區域覆蓋率。相關多元化和非相關多元化集團公司都可以采用此方式，前提是各產品的目標顧客要有同質性。③陳志軍、孟執芳:《基于多元化戰略的集團公司銷售協同探討》，《中國流通經濟》2007年第11期。

2．銷售團隊和人員。共享銷售團隊和人員不僅可以降低銷售隊伍的建設維護成本，而且對獲得組織能力方面的協同具有重要意義。當集團成員企業的產品具有明顯的替代性時，成員企業共用銷售隊伍會增加客戶的產品選擇余地;當產品具有互補性時，共用銷售隊伍則可以獲得更大的協同收益，交叉銷售可以降低銷售成本，通過向顧客提供產品組合方案還可以增加銷售收入。因此，成員企業產品目標客戶群具有高度一致性時，可以考慮采用銷售隊伍協同。④魏文忠、陳志軍:《企業集團營銷協同點識別研究》，《山東社會科學》2014年第8期。

3．倉儲與物流系統。集團成員企業使用分散的倉儲與物流系統，獨立地進行訂貨、存貨及配送，一般會推升集團整體的庫存和物流成本。而集團公司統一籌建倉儲和物流中心，對外統一承接訂單，對內共享訂單信息和配送渠道，就能極大地降低庫存、提高物流效率，并能有效地提升物流過程的精細化水平。但也應看到，完善的倉儲與物流系統建設面臨著資金和集團成員企業間的溝通協調問題。因此，共享倉儲與物流系統適用于實力強、規模大，且市場區域、產品類型同質性高的相關多元化企業集團。

4．銷售服務中心。共享“銷售服務中心”或“客服中心”，是指集團公司利用電話、手機、傳真、WEB等多種信息接入方式，以人工、自動語音、WEB等多種方式為客戶提供各類售前、售中、售后服務的集團與客戶溝通的組織平臺。銷售服務中心能讓直接面對客戶的集團各部門業務人員在日常工作中共享客戶資源，減少信息流動滯留點，從而力爭把集團變成單一的“虛擬個人”，讓客戶在感覺上集團是一個整體，并不會因為和不同公司的部門或人員打交道而感到有交流上的不同感受，能有效提升集團協同效率和客戶滿意度。

5．銷售子公司。集團通過設立獨立的銷售子公司，將集團所屬公司的原有渠道資源(人、財、物)進行整合，承管各公司銷售職能，統一銷售集團產品。共享銷售子公司，便于發揮規模經濟效應，能提高銷售服務水平，傳遞集團統一形象。但其組建往往面臨公司各方面的利益協調、復合型銷售人才短缺、響應市場需求的靈活性降低、上市公司關聯交易的法律限制等諸多復雜問題。因此，共享銷售子公司對集團管理水平有較高的要求，是高層次的協同方式，適用于產品種類多且相關性高的多元化企業集團。

六、不同管控模式下集團公司渠道管理的流程

集團公司對子公司各種模式的管理還要體現在相應職能的業務流程制定和管理上，通過流程的標準化將母子公司權責分工固化下來，成為一種工作慣例或標準。流程管理能夠將集團公司渠道管理活動的執行過程清晰地表達出來，并能夠有效地提升集團公司渠道管理的可操作性和實用性。

(一)行政管理型模式

在行政管理型模式下，集團公司層面渠道管理機構負責全集團所有單位的渠道決策工作，子公司主要負責配合集團公司做好相關執行工作。因此，在行政管理型模式下，集團公司渠道管理的流程表現為:集團公司董事會/經理層在環境分析基礎上，確定集團發展戰略和營銷戰略，進而提出集團渠道總體發展目標和要求，以此作為對渠道主管部門考核的基礎;集團公司渠道主管部門根據內外部環境和集團渠道發展目標，形成具體的渠道發展規劃，并報董事會/經理層審批;審批通過后，集團公司渠道主管部門制定具體的渠道實施方案，并與子公司共同執行該方案;集團公司渠道主管部門定期監督、評估渠道執行情況，并上報董事會/經理層審核，而后根據渠道評估結果適時進行渠道調整。

(二)治理型模式

在治理型模式下，集團公司層面的渠道管理機構主要負責集團渠道管理中重大事項的決策，并對子公司渠道規劃提供指導和建議;子公司除了要執行集團公司渠道重大事項決策外，還要負責所在單位日常渠道管理事項的決策和實施工作。因此，在治理型模式下，集團公司渠道管理的流程表現為:集團公司董事會/經理層在環境分析基礎上，確定集團發展戰略和營銷戰略，進而提出集團渠道總體發展目標和要求，以此作為對母子公司渠道主管部門考核的基礎;集團公司渠道主管部門根據內外部環境和集團渠道發展目標，形成具體的集團渠道發展規劃;子公司在集團公司指導與幫助下制定本公司渠道規劃，并報集團公司主管部門審批;審批通過后，子公司形成具體的渠道實施方案并執行方案;集團公司渠道主管部門定期監督、評估子公司渠道執行情況;而后，子公司在集團公司協助下根據渠道評估結果適時進行渠道調整。

(三)自主管理型模式

在自主管理型模式下，集團公司層面的渠道管理機構主要負責集團渠道發展目標與規劃的制定，以及對子公司渠道管理情況的監督與審核;子公司全權負責所在單位日常渠道管理事項的所有決策和實施工作。因此，在自主管理型模式下，集團公司渠道管理的流程表現為:集團公司渠道管理部門在環境分析基礎上，根據集團發展戰略和營銷戰略要求，制定集團渠道總體發展目標和發展規劃，以此作為對母子公司渠道管理部門考核的基礎;子公司渠道主管部門在環境分析基礎上，依據集團渠道發展目標與規劃，獨立制定本公司的渠道規劃并報本公司董事會/經理層審批，審批通過后向集團公司主管部門備案;而后，子公司形成具體的渠道實施方案并執行渠道方案;集團公司渠道主管部門定期監督、審核子公司渠道執行情況，并給予及時反饋與指導;子公司渠道主管部門根據環境變化和渠道評估結果，適時調整渠道策略。

(責任編輯:欒曉平)

F276

A

1003-4145［2015］01-0155-05

2014-10-17

付宜強，男，山東大學管理學院博士研究生。

本文系國家社科基金項目“基于產業模塊化的產業融合機制、測度及效應研究”(編號:13BJY003)、山東省社科規劃項目“集團公司管理研究——以山東集團公司為例”(編號:13BGLJ06)的階段性成果。