廣西北部灣投資集團有限公司業(yè)績考核優(yōu)化思考

□文/張 靜

（廣西北部灣投資集團有限公司 廣西·南寧）

2006年，北部灣經濟區(qū)開放開發(fā)國家戰(zhàn)略正式啟動，激發(fā)了北部灣經濟區(qū)的無限潛能，廣西北部灣投資集團有限公司（以下簡稱“北投集團”）也在此背景下應運而生。北投集團成立于2007年，是廣西壯族自治區(qū)政府出資、授權自治區(qū)國資委履行出資人職責的國有獨資公司，主要從事北部灣經濟區(qū)和西江經濟帶的港、水、電、路等重大基礎設施建設和岸線資源開發(fā)利用，以及公共設施的投資建設經營等，是北部灣經濟區(qū)、西江經濟帶兩大核心增長極的“投資主體和合作載體”。公司現有直屬分公司1家、全資子公司7家、控股子公司2家、派出單位5家。公司根據《廣西壯族自治區(qū)國資委監(jiān)管企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》（桂國資發(fā)［2007］208號）制定《下屬企業(yè)領導班子成員年度經營業(yè)績考核暫行辦法》，于2009年1月1日起開始對下屬全資、控股子公司和分公司推行業(yè)績考核工作，初步建立了業(yè)績激勵和約束機制。業(yè)績考核制度的實施對提高北投集團經濟效益起到了明顯的促進作用，但隨著公司的不斷發(fā)展，再加上經濟形勢的復雜化，仍然存在一定的局限性影響著企業(yè)的良性發(fā)展，因此不斷優(yōu)化業(yè)績考核體系對企業(yè)的良性發(fā)展尤為重要。

一、當前業(yè)績考核現狀

北投集團目前已建立起以“產金-灣”戰(zhàn)略為指導，以全面預算管理為手段，以提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力為核心的業(yè)績考核體系。

（一）業(yè)績考核原則。當前，北投集團對已進入經營期（含經營與建設并存）和尚處于建設期的下屬單位進行分類考核，考核工作主要遵循以下四項原則：

1、出資人權益最大化。按照企業(yè)資產保值增值和資本收益最大化的要求，依法考核下屬企業(yè)負責人的經營業(yè)績。

2、分類考核。按照下屬企業(yè)所處的不同行業(yè)、資產經營的不同水平和主營業(yè)務等不同特點，實事求是，公開公正，實行科學的差異化考核。

3、一企一策。根據下屬企業(yè)特性和發(fā)展階段的實際情況，引入指標基準值，實施企業(yè)績效評價指標對標考核，激勵下屬企業(yè)提升發(fā)展水平。

4、薪隨績變。按照責權利相統(tǒng)一的要求，堅持推行將下屬企業(yè)負責人經營業(yè)績考核結果與激勵約束機制掛鉤的考核制度，即業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下，薪酬下，并將考核結果作為職務任免的重要依據，建立科學合理、可追溯的資產經營責任制。

（二）業(yè)績考核指標體系。北投集團對下屬單位的業(yè)績考核指標體系分為：

1、財務指標：包括利潤總額、營業(yè)收入、企業(yè)績效評價指標、投資完成額、建設單位管理費、EVA等。其中，企業(yè)績效評價指標包括評價企業(yè)盈利能力狀況的指標、企業(yè)資產質量狀況的指標、企業(yè)債務風險狀況的指標以及企業(yè)經營增長狀況的指標；投資完成額按經業(yè)主、施工單位、監(jiān)理三方確認的累計計量額和實際發(fā)生的待攤支出合并計算。

2、非財務指標：包括進度定性指標及其他指標。其中：進度定性指標包括可考核的工程進度關鍵節(jié)點、形象進度等，由下屬企業(yè)申報并經北投集團審定通過的各項指標組成；其他指標是指反映企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位、發(fā)展階段的指標，包括而不僅限于水損率、噸油費用、車輛免費率、吞吐量等。

（三）業(yè)績考核指標確定程序。各下屬單位根據集團年度業(yè)績考核要求、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經營狀況、企業(yè)預算以及下一年度經營計劃，提出下一年度擬完成的經營業(yè)績考核指標及目標預測值；北投集團負責業(yè)績考核的部門牽頭組織有關部門對下屬單位預報的年度經營業(yè)績考核指標、目標預測值進行初步審核后，在與各下屬單位進行必要的溝通后，再報北投集團審定。

二、業(yè)績考核工作的局限性

通過實行業(yè)績考核工作以來，北投集團根據企業(yè)發(fā)展實際情況不斷優(yōu)化業(yè)績考核體系，完善監(jiān)督考核管控機制，加強考核與獎懲的掛鉤力度，將北投集團的發(fā)展戰(zhàn)略與下屬單位自身經營發(fā)展相結合，使企業(yè)負責人與企業(yè)整體的發(fā)展充分融合，不斷推動下屬企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平，增強企業(yè)核心競爭能力。在取得這些成績的同時，在實際操作過程中仍然還存在一定的局限性。

（一）業(yè)績考核目標值存在一定的缺口。自治區(qū)國資委對北投集團下達業(yè)績考核目標值的時間一般是在每年的二季度，而根據北投集團對各所屬單位的業(yè)績考核指標確定程序來看，北投集團在年初1～2月份就已確定各所屬單位的年度業(yè)績考核指標，兩者之間的下達時間存在一定的差異，時間差異往往造成自治區(qū)國資委對北投集團下達的業(yè)績考核目標值與北投集團對所屬單位下達的業(yè)績考核目標值存在一定的差異。尤其自治區(qū)國資委是以上年利潤總額的實際完成值為基礎，上浮一定比例作為本年度的業(yè)績考核指標目標值，而上浮的比例跨度非常大，有些甚至高達15%。而北投集團對其所屬單位下達的業(yè)績考核指標則是根據企業(yè)的實際發(fā)展情況給予確定，因此就會造成自治區(qū)國資委對北投集團下達的業(yè)績考核目標值與北投集團對所屬單位下達的業(yè)績考核目標值存在缺口，該缺口會給北投集團造成一定的經營壓力。

（二）業(yè)績考核評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定的偏差。北投集團在成立之初即制定了“產金－灣”發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略堅持“集中投資北部灣、集中投資基礎設施、產業(yè)資本與金融資本雙輪驅動”的發(fā)展原則，以“北部灣基礎設施建設的投資主體、合作載體”為功能定位，著力打造“北部灣基礎設施投資開發(fā)的航空母艦”公司形象，立志成為“北部灣發(fā)展的企業(yè)領航者”。“產金-灣”戰(zhàn)略的制定，明確了北投集團的發(fā)展方向，為公司的業(yè)績考核確定了目標。但是，由于國有企業(yè)管理中，必須面臨的一個關鍵問題是：國有企業(yè)經營者的“過客”身份，我國政府官員和企業(yè)負責人之間的頻繁流動，容易造成國有企業(yè)負責人“經營短視”現象。這種經營短視使得有些下屬單位經營者為了完成北投集團制定的業(yè)績目標而追求短暫的目標實現，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能通過業(yè)績評價考核的關鍵指標反映出來，偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少實現企業(yè)長期目標的動力，減少可能會降低短期盈利目標的投資行為，從而削弱了業(yè)績評價體系對企業(yè)發(fā)展的促進作用。

（三）對可持續(xù)發(fā)展層面的指標設置不夠。企業(yè)綜合業(yè)績評價體系不僅應包括經營業(yè)績部分，還應包括體現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理念層面的指標，通過設置與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有關的財務指標及非財務指標來突出“基于可持續(xù)發(fā)展基礎上的公司價值最大化”的核心理念，從而最終增加公司和社會的可持續(xù)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展方面的指標主要是反映企業(yè)的管理者、職員的素質、員工的生產力、員工的忠誠度及企業(yè)對環(huán)境和社會的貢獻，還包括企業(yè)的組織結構能力、優(yōu)化企業(yè)信息管理系統(tǒng)的指標及高新技術發(fā)展指標等。北投集團的業(yè)績考核評價體系更多的是側重企業(yè)的經營業(yè)績部分，對于能體現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展層面的業(yè)績考核指標設置還不夠完善。

三、業(yè)績考核評價體系優(yōu)化思路

業(yè)績考核工作既要與企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略相吻合、符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，還要體現出企業(yè)間的差異，更要考慮到企業(yè)的社會功能的實現。

（一）完善業(yè)績考核操作程序，實現業(yè)績考核全覆蓋。由于業(yè)績考核指標下達的時間差導致的自治區(qū)國資委對北投集團下達的業(yè)績考核目標值與北投集團對所屬單位下達的業(yè)績考核目標值存在缺口問題，事實上可以通過完善業(yè)績考核操作流程進行彌補，即把對所屬單位業(yè)績考核指標確定下達的時間調整至自治區(qū)國資委對北投集團下達業(yè)績考核指標之后，圍繞自治區(qū)國資委對北投集團下達的業(yè)績考核指標，分析業(yè)績考核指標的特點，結合各所屬單位實際情況，科學合理地將自治區(qū)國資委下達的業(yè)績考核目標分解到所屬單位，圍繞所屬單位主攻業(yè)務，根據其業(yè)務特征，參考同行業(yè)的情況，綜合考慮確定所屬單位的業(yè)績考核指標，做到層層分解，環(huán)環(huán)相扣，將北投集團的發(fā)展與所屬單位的發(fā)展緊密連接，充分發(fā)揮業(yè)績考核的激勵約束作用。

（二）將企業(yè)戰(zhàn)略納入企業(yè)業(yè)績考核體系。國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理強調的是目標的長期性、利益的全局性和因素的全面性，經營者在戰(zhàn)略管理中的重要地位決定了企業(yè)對于經營者的業(yè)績評價理應與戰(zhàn)略管理緊密結合。因此，在對所屬單位進行科學的業(yè)績考核時，要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，在業(yè)績考核指標的設置上給予實際的強有力的支撐，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，把戰(zhàn)略意圖層層分解至各所屬單位，形成上下一致的體系，使得所屬單位的負責人將更多的精力放在符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經營管理工作中，不斷提高所屬單位的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

（三）業(yè)績考核目標的設置更加科學。科學合理的考核目標值才能真正發(fā)揮業(yè)績考核的激勵作用。科學合理的考核目標要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，破解指標無序狀態(tài)，首先要確保關鍵業(yè)績考核指標具有相對的穩(wěn)定性，并根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化及時予以調整。其次，要對關鍵業(yè)績考核指標進行分解與提煉，在年度業(yè)績考核責任書中予以明確，把戰(zhàn)略落實到實際工作中。再次，除了關鍵經營業(yè)績考核指標外，還要關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展層面的指標，如高學歷員工百分比、具有專業(yè)技能的員工數量、員工保持比率、培訓覆蓋率、員工獲提升比率、企業(yè)文化投入率、生產工藝創(chuàng)新度等。

（四）恰當設置業(yè)績考核目標值。如果業(yè)績考核目標值的設定高于企業(yè)的實際發(fā)展能力，違背了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)無論如何努力也無法完成目標值，就會使企業(yè)經營者和員工滋生負面情緒，不利于企業(yè)的發(fā)展；如果業(yè)績考核目標值的設定過低，則不能真正激發(fā)企業(yè)經營者和員工的創(chuàng)造性。因此，對于經營業(yè)績考核目標值的設置要結合企業(yè)的實際發(fā)展情況與市場經濟規(guī)律，促使經營業(yè)績考核指揮棒的作用真正有效地發(fā)揮出來。

（五）提高企業(yè)業(yè)績評價信息質量要求。信息質量的高低不僅影響企業(yè)實施業(yè)績考核評價體系過程中的數據信息的真實客觀性，還會影響所屬單位企業(yè)負責人對業(yè)績考核的參與程度。同時，信息精細度和質量要求不夠高的話，將會在設計考核指標時顯得粗糙，也影響評價企業(yè)的業(yè)績考核質量。因此，在推行業(yè)績考核工作的同時，也要強化企業(yè)內部控制體系的建設，特別是內部審計的實施，一定要嚴格使用經審計評估后的數據進行考核評價。

四、結語

業(yè)績考核是一項長期而具有挑戰(zhàn)性的工作，科學的考核能引導企業(yè)積極經營企業(yè)，不斷創(chuàng)新提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，并為社會做出貢獻，因此不斷優(yōu)化改進業(yè)績考核體系能促使企業(yè)的健康發(fā)展，本文結合工作過程中的所感所受提出幾點優(yōu)化策略思路，以期為業(yè)績考核工作提供參考。

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