B公司人力資源培訓體系優化芻議

□文/丁 敏

（上海海關學院 上海）

一個企業的競爭力是由在這個企業里的人的工作能力及其競爭力而決定的。只有通過員工培訓，才能最終提升與達到企業核心競爭力的目的，從而實現企業戰略目標。培訓在對生產力的提高方面，比績效評估與反饋來得還要重要，對企業效率的影響舉足輕重。目前，B公司的培訓現狀和員工素質現狀遠沒達到X集團上市工作的整體要求。因此，B公司優化人力資源培訓體系成為其以人才優勢在競爭中求得生存和發展的重要工作。

一、B公司人力資源培訓現狀及問題

（一）B公司人力資源培訓現狀。公司自籌建之日起，就注重為有志于加盟B公司的人才搭建發展平臺，重視專才引進與融合，堅持高標準選聘各級各類人才，加強引進專業性、資源型人才。截至2013年底，公司員工達到1，241人，人力資源基本符合公司發展需要。

伴隨公司的成長與發展，培訓工作在公司領導的高度重視下，從無到有，建立了一套自己的培訓體系，為有效提升公司績效提供了較好的保障。但公司業務的迅速發展凸顯出后備人才隊伍緊缺，對人才需求的緊迫性隨之而來。由于B公司內部的部門設置多，所以員工工作面非常廣泛。員工不但要精通專業領域知識，而且也要求其具備較高的客戶服務水平。因此，培訓工作既要對內、外勤員工進行不同側重點的培訓，同時還要注意橫向業務之間的聯系，必須深入到每個層級和專業部門的實際需要才行。

公司試圖通過建立科學合理的培訓管理體系，實現培訓工作的制度化、系統化、網絡化，使其成長為專業金融服務公司。公司期望通過培訓，在五年內，實現持證上崗、崗前培訓、崗位再培訓的良性循環，實現公司各級各類員工培訓與績效考核、職務晉升的聯動，促使員工轉變學習態度，形成比、趕、超文化氛圍的學習型組織。

B公司成立5年多，員工培訓工作開展得比較簡單，主要有入職培訓、崗位培訓、管理素質培訓和專業技術培訓四個方面的培訓內容。培訓形式以專業班培訓、內部培訓和外部培訓等為主。工作隨意性較大，缺乏一定的連貫性，往往無法達到公司所制定的培訓規劃目標，導致公司員工的整體素質達不到公司長期、穩定、高效、健康發展的要求，也不能很好地適應市場環境的變化和國際市場競爭的要求。

（二）B公司培訓體系中存在的問題

1、培訓計劃缺乏科學性。公司人力資源部沒有通過訪談、問卷調查等科學方法，有效、充分、細致地了解客戶、部門、崗位和員工對于各個崗位的具體要求及各自的培訓需求，以致人力資源部門在匯總、分析公司各部門培訓需求的調查數據時出現偏差，導致公司年度培訓計劃與公司發展戰略、員工職業生涯發展規劃的匹配度不高，缺乏科學性。

2、培訓缺乏針對性。對公司中從事不同類別工作的人員，采取的培訓方式單一，培訓內容不合理，沒有針對性。新員工培訓以企業文化為主，缺乏理論學習和崗位實際操作的培訓，致使新員工對理論知識的掌握不扎實，缺乏實際操作經驗，不能較快投入崗位工作。同時，由于對部門及部門同事的情況不了解，新員工對集體的融入也較慢，這些都影響到工作投入度。管理人員培訓中，沒有搭建一個支持平臺幫助管理人員應對工作中遇到的疑難問題，也沒有滿足針對管理人員要不斷提高自身管理水平、實現自身高層次的職業生涯發展的需要。對滿足技術人員的培訓方面，培訓缺乏深度和專業化，學習不到核心以及日益更新的技能，員工技能得不到實質性提升。操作服務人員的培訓，注重業務技能的培訓，忽視對員工素質與自身發展需求的培訓。

3、培訓效果缺乏評估機制。公司一般僅對被培訓者的培訓課程設置、培訓內容、培訓方式、培訓硬件和培訓師等方面的滿意度進行評價，而缺乏了對被培訓者的知識運用程度，能否學以致用等情況進行考察和跟蹤記錄。

二、B公司人力資源培訓體系存在問題的成因

（一）培訓觀念落后。隨著時代背景與人力資源管理的最新理念的變遷，B公司未能及時調整自身的人力資源培訓理念，導致員工培訓目標和培訓內容不能滿足員工和企業戰略發展的需要，在花費了大量人力、財力、物力等資源的前提下，并沒有通過培訓給企業和員工帶來預期績效。B公司是以銷售為主的公司，其培訓目標自然注重對員工崗位技能的培訓，其培訓目的是以讓每個員工都能達到崗位要求、完成現在的工作任務為標準。但是，若以上崗標準為公司整體培訓目標的話，那如何長期調動員工工作的積極性，發揮并挖掘員工的工作潛能？這種關注短期效應忽略公司長期發展戰略規劃的觀念，僅能滿足公司目前的工作需要。

（二）培訓流程不完善。培訓工作流程一般包括5個階段：培訓需求分析、確定培訓目標、設計培訓計劃、實施培訓和培訓評估。它是對培訓全過程的一種規劃，以實現培訓效果為最終目的。B公司在培訓工作中對培訓的實施與評估環節的意義認識不到位，在實際操作中沒有形成一個完整的良性循環，僅關注了培訓流程中的某一個或某幾個環節，沒有對培訓流程進行有效管理，影響了培訓效果，也降低了企業培訓活動的成本收益率。

（三）培訓方法單一。B公司的培訓方法以授課為主。公司認為這種培訓形式成本低，可用于較大的培訓班。但這種培訓方式沒考慮到公司員工的本身情況，員工們是成人，成人和學生在對待學習的看法、做法及其學習的特點都是不同的，像教學生一樣培訓員工，只會讓員工感到乏味，厭惡培訓，自然會影響培訓效果。

（四）培訓缺乏相應的控制。B公司有著一些很好的培訓傳統，如對新員工和專業人員采用的指導人制度。但由于公司缺乏相應的培訓控制措施，使指導人制度在培訓實施過程中流于形式，沒有發揮應有的作用，也就沒法達到預期的培訓效果。

（五）培訓反饋匱乏。B公司在每個培訓項目結束后，沒有進行科學的培訓效果評估。往往只是對培訓的課程內容、培訓形式、培訓師、獲得知識的程度等方面進行膚淺的評估與測評，而沒有對培訓后知識轉化程度進行評價。在培訓結束后一定時期的不同時間段，也沒有對被培訓者的工作績效做進一步跟蹤調研，所以缺乏了培訓效果的反饋，后期的培訓工作也難以科學合理。

三、B公司人力資源培訓體系的優化

B公司人力資源培訓體系優化工作，可以從以下幾個方面入手：

（一）優化人力資源培訓需求。根據職務說明書、崗位勝任力模型、績效差距分析等方面得到了崗位與任職者信息，再結合問卷調查、訪談等需求分析方法，依照公司戰略目標及學員個人培訓需求，由總公司人力資源部統一組織，公司下屬各部門、各分公司配合完成全員培訓需求分析，獲得公司不同層級員工的培訓需求。人力資源部可以選擇運用績效流動模型分析、前瞻性需求分析、可執行性分析、目標學員分析、任務分析或環境/場景分析等方法，優化分析公司人力資源培訓需求，使B公司的培訓工作更加具備針對性、科學性及戰略發展性。

（二）優化培訓計劃。培訓計劃的優化可從以下幾個方面著手：

1、B公司制定并嚴格執行年度培訓計劃。總公司各部門、二級機構（指各省級分公司）每年年度末，編寫本部門或本機構下一年年度培訓計劃，在每年12月1日前將其報送人力資源部或二級機構培訓管理部門負責人審核，經各部門負責人、人力資源部負責人、分管培訓工作的領導審核及董事長批準后執行；已批準的年度培訓計劃不得隨意調整。由于某些原因需要進行培訓計劃調整的，公司各部門應正式簽報并提出申請，經人力資源部負責人、分管培訓的領導審核，董事長批準后才能執行；二級機構的各部門也應正式簽報并提出申請，由本機構培訓管理部門審核，本機構負責人批準后也才能執行。

2、培訓的實施和管理。培訓主辦方要提前一星期將培訓費用、培訓時間、地點、培訓師、教材和課程安排等內容通知參加培訓人員，并要求其按照培訓規定辦理相關手續。培訓過程中，培訓主辦方要做好培訓輔助性工作，如培訓的錄音、記錄，設備的檢查、維護工作。培訓結束后，培訓主辦方要積極組織參加培訓人員進行培訓效果評估，認真填寫《培訓效果評價表》。在培訓結束后二周內，培訓主辦方應將培訓相關資料上交培訓管理部門，進行培訓檔案管理。每年末，培訓主辦方應填寫《年度培訓匯總表》，并提交培訓管理部門。

3、確定培訓課程與教材。應該緊密結合參加培訓人員繼續學習的特點，科學、合理地開發相關培訓課程。要做到以下五點：（1）培訓課程要有針對性；（2）培訓課程要高效性；（3）培訓課程要注重復合性；（4）要培養受訓者的創新性；（5）培訓教材的標準化。

4、內部培訓師的確定。企業內部培訓師應該是既熟悉企業的業務又有專業所長，還能深入剖析企業鮮活案例進行課程講解。同時，還要具備良好的溝通能力、語言表述能力、開發設計課程的能力。公司可以通過動員報名、甄選培訓師、培訓擬錄用培訓師、企業內部培訓師資格認定等四個步驟，積極加強內部培訓師的建設。人力資源部門要注意加強對培訓師隊伍的管理，與培訓師所在部門進行積極溝通，安排好培訓師在企業中的工作，不要造成培訓師因為雙重管理而影響了企業培訓工作或是本職崗位的工作。

（三）優化培訓實施

1、優化培訓對象和標準。培訓對象應該包括高、中與基層管理人員的培訓、基層人員的培訓、專業技術人員的培訓、新進員工的培訓、后備干部的培訓、兼職講師的培訓、下屬各機構負責人的培訓、銷售人員的培訓等。公司的培訓課程應分為公共課程和專業課程。公司員工既要了解本企業員工應知應會的制度、企業文化等公共培訓課程，又要掌握保險和金融這兩類專業培訓課程。針對不同層級人員以及相關崗位技能要求，專業課程不僅要設置成不同的培訓模塊，而且還要設置初級、中級、高級等不同的級別。各層級人員在規定時間內必須完成并通過本級所有培訓課程，未能通過現職級培訓課程考核的人員一律不得晉升更高的職級。

2、優化培訓經費與相關資源配置。要規定公司培訓經費的提取及使用制度。對合理使用的培訓經費，只要其在培訓經費允許的范圍內，就要積極給予支持，保證其正常支出。要規定培訓經費的使用范圍及其報銷流程。

3、優化培訓過程及其監控。增加外部教練、制定個人發展計劃、在線學習等開發培養方式，運用授權、短期授課、上級輔導、輪崗等培訓方法，以加強培訓過程中的管理及監控力度。

（四）優化培訓效果評估。培訓效果的優化設計，首先是選擇合適的評估方式。隨著員工層級和培訓目標的不同，培訓效果評估的方法也是各異的。當然，在評估方式的選擇中，選擇合適的培訓評估對象也是非常關鍵的，因為只有將正確的培訓方式用于合適的評估對象，才可以為公司節省資源，減少成本。其次，采用有效的評估培訓效果的方法。根據B公司的實際情況，可以在對反映評估和學習評估的基礎上，重視行為評估，將結果評估作為重點和關鍵點。再次，培訓結束后，要通過問卷法、訪談法收集并整理學員學習的有關信息，以備將來進行員工培訓需求分析和制訂培訓方案。最后，要嚴格做好評估報告的編制工作，評估報告的編制作為評估工作的最后一個環節，對培訓評估的結果有著很大的影響。

四、結束語

結合公司戰略，并兼顧公司、員工共同需求，B公司優化設計了自己的培訓體系，在培訓前、培訓中、培訓后的各項工作細節均給予了高度重視，以確保培訓結束后公司的人力資源能提高工作績效，且能較好地符合公司戰略發展的需求。當然，B公司優化了的人力資源培訓體系要想順利實施的話，還需要進一步做好檔案和資料管理以及建立培訓激勵制度等保障工作。

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