中國煤科內部同業競爭問題

□文/羅春暉

（中煤科工集團工程科技有限公司 北京）

2008年4月，經國務院批準，中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院實施戰略重組，組建了中國煤炭科工集團有限公司，實現了我國煤炭工業科技與設計兩家中央企業的融合，邁出了具有重要歷史意義的一步。近年來，隨著中國煤炭科工集團的快速發展，市場競爭的加劇，公司各板塊內、各子企業間專業業務沖突明顯，地區業務沖突明顯，主營產品沖突明顯，造成公司內部不良競爭的加劇。要改變這種無序的競爭，就必須科學設計融合，加強業內監管，發展協調經濟，從而實現建設具有國際影響力和競爭力的大型高科技企業集團的目標。

一、中國煤科內部同業競爭產生的原因

“一個沒有競爭的社會將從外部被人攻破，一個無限制競爭的社會將會被自己搞垮”。在中國煤科也是一樣，在一個超大型公司內部有序的競爭是企業發展所必需的，無序競爭則會造成大量內耗，使企業陷入混亂狀態不利于發展和進步。縱觀這些年集團發展，企業在走向市場的過程中形成的無序競爭狀態有以下幾個方面的原因：

（一）利潤中心的下移。中國煤科成立之后，總部僅設立了11個部門和科室，沒有保留任何盈利性的部門。中國煤科將總體的經濟目標拆分成若干份分散到每個子企業的頭上，實現了利潤中心的完全下移，開創了中國煤科獨立而又特色的管理模式。這種管理模式，賦予了企業更多的主動權，有利于激發主觀能動性。但子企業相對較高的獨立性有時不利于集團對資金的掌控，不利于資金的匯攏，容易造成企業各自為大，各自相爭，忽視集團的整體利益。

（二）管理部門相關處罰力度不到位。有些部門認為，競爭是市場經濟的產物，有市場就有競爭，有競爭才能實現優勝劣汰，對競爭過分限制是對競爭機制先進性的打擊。因而對競爭持走一步看一步，亂一處治一處的態度。即使發現了無序競爭的苗頭，也希冀用競爭的方法加以解決，這樣治標不治本，實質上容忍了無序競爭。中國煤科成立時間較短，業績的穩步提升是首要的。在業績大幅提升的過程中出現的問題相關部門估計不足，與其相配套的規章制度出臺緩慢，處罰力度不足。在處罰與利益面前，集團相關部門重利益輕處罰，而各子企業往往選擇接受處罰后仍然照做不誤，最終導致惡性競爭無法根除。

（三）整合完成后各單位之間仍存在屏蔽。中國煤科成立后，19家子企業分布在全國的十幾個城市，距離較遠本身來往就很少，加之子企業之間存在同業競爭的緣故更不愿多溝通，各子企業各自為戰，沒能發揮出中國煤科的集團優勢。

（四）市場經濟的影響。中國煤科內部的同業競爭所處的首先是大的市場經濟環境，之后才是中國煤科的內部環境。隨著市場經濟的發展，市場會對企業的產品質量和質量體系提出越來越高的要求，為了在市場競爭中站穩腳跟，企業就得居安思危，就得開拓市場，就要有競爭。

二、中國煤科內部同業競爭造成的危害

中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院各有著50多年的歷史，重組前同為煤炭工業部直屬的科研、設計事業單位轉制而成的中央直屬的科技型企業。中煤國際是中國煤炭工程行業規模最大、技術最強、市場占有率最高的工程公司。主營煤炭等工程勘探、設計、服務、工程承包和礦用設備研發制造等行業。煤科總院是煤炭行業唯一的綜合性科學研究院，主營煤炭工程技術研發、服務與煤機裝備、安全技術裝備研發和制造等業務。

設計院與煤科總院在合并之前業務就有一定的重疊，例如在露天礦和井工礦的設計領域內，沈陽設計院和武漢設計院都很精通，并且在本領域內兩院都達到國際領先水平。上海分院和西南分院在采煤機領域內也有沖突。在國內每一個煤礦強制要求安裝的六大避險系統產品，中國煤科內部各子企業都有相應的產品，競爭更加激烈。這些惡性競爭行為已進入白熱化，大有你死我活之勢。這些無序的競爭行為帶來的是集團運營成本的上升、應收賬款的增加和各種資源的浪費。

（一）中國煤科內部無序的同業競爭造成運營成本增加。設計院與煤科總院由原來的享受國家財政撥款的事業單位改制為自負盈虧的企業之后，在走向市場的過程中，有些分支機構視集團的相關規定于不顧，相互爭地盤、搶項目，各子企業之間矛盾加劇。例如，在2010年焦作煤業集團公司趙固二礦洗煤廠集控項目的招標過程中。重慶分院、常州分院、唐山分院都參與了招標，這次招標完全可以看作是集團內部的一次招標了。但就在這次招標中，三家分院大打價格戰，三方都宣稱賠錢也要拿下該項目，使得本次招標的評審委員會不敢做出正確判斷最終裁定三方都不具備中標資格宣布流標。過后焦煤集團采取議標的方式將本項目給了平頂山地方設計院。

就以本例分析，重慶院、常州院、唐山院都要做標書參與本次招標，都要邀請客戶去自己的公司考察產品，這樣造成了銷售費用的增加。焦煤集團都是三家分院的大客戶，三家分院在面對大客戶時必然進行招標工作的前期籌備，這必然導致各種費用開支的增高，并且這些費用的支出存在重疊現象。最終導致集團公司運營成本的增加、利潤的大幅縮水。該現象在近幾年來的經營過程中呈上升趨勢。

（二）中國煤科內部無序的同業競爭造成應收賬款增加。據數據顯示，中國煤科2011年的合同總額為300億元，利潤為30億元，應收賬款為63億元。這高達63億元的應收賬款全部都是19家子企業產生的。子企業為擴大銷售份額，提高產品的市場占有率，在制定銷售策略時往往采取賒銷的方式，在維系大客戶關系時往往以付款的延遲作為優惠條件，這勢必造成應收賬款的出現。

在當前煤炭行業繁榮的形勢下，各地的煤炭企業拖欠非常嚴重，有些企業甚至認為“欠債有利”，欠債是企業經營能力強的一種表現，進行惡意拖欠。在煤機裝備市場上，產品遠大于求，買方處于優勢地位，就將延遲付款作為購買條件強加給賣方。而賣方因處于劣勢地位，沒有回旋余地，只能被動接受。若大量的流動資金被應收賬款占用，勢必造成現金流入短缺，影響企業資金周轉及企業的正常經營；企業本期利潤的增加并不能表示本期實現的現金收入，等于夸大了企業的經營成果，虛增利潤，而對可能發生的損失估計不足。每當子企業應收賬款較多，資金鏈緊張時總會選擇向公司總部舉債，同時也使得總公司的運營趨于不健康狀態。

（三）各子企業間跨地區設置辦事處盲目擴張，相互攀比，浪費嚴重。2000年至今，我國煤炭行業發展進入了春天，全國各地的煤炭生產企業的業績都在迅猛發展。中國煤科也伴隨著這縷春風進入快速發展階段。從全國的地理分布上來講，集團下屬的19家子企業分布已非常均勻。但有些企業為了將自己盤子里的蛋糕做大、為了養活更多的人，紛紛走上了擴張的道路，投入更多的人力、物力、財力來獲得新的市場。對于集團來講，這些費用的支出是巨大的，是重復的。還以焦作市為例：由于焦煤集團的存在，這座小小的城市內有常州分院的辦事處，有重慶分院的辦事處，其他子企業也都有派駐代表。每個辦事處都有相應的銷售人員、技術人員、售后服務人員，可謂麻雀雖小五臟俱全。在辦事處的設置上各子企業領導只考慮經濟區域，而忽略了經濟效益，也就是沒有認真分析業務擴展前景。一味地占地盤、搶資源，結果地盤占到了業務卻沒上去。

三、避免中國煤科內部同業競爭的解決方案

（一）加強行業監管，加大處罰力度。中國煤科內部的同業競爭與煤炭行業的發展程度有密切關系，煤炭行業發展越快同業競爭越激烈。因此，要采取措施果斷制止，將競爭引入規范化的軌道，創造和諧的內部發展環境。

1、強化監管部門職能，提高監管質量。中國煤科相關部門應加大管理成本的投入，提高監管質量、健全相關規章制度，保障整個集團公司經營體系的安全、穩健、高效運行。強化監管職能，既要注意公司總部與子企業間的協調配合，及時預測、預警無序競爭，采取措施予以控制和防范，又要提高管理機構人員素質，做到敢管、會管，建立內部監督機制，強化內部業務監督；同時還要加強相關性監管，把相關因素同時作為監管目標，進行全過程的相關監管，標本兼治，提高監管深度，注意風險管理的超前性，采取經濟、行政和法律手段相結合的方式，從重查處監管中發現的無序競爭問題，增強監管工作的實效性。

2、加大處罰力度，限制無序同業競爭。博弈論起源于20世紀40年代，應用范圍不僅包括經濟學、政治學、社會學，還涉及軍事、外交等領域。博弈論對人的基本假定是：人是理性的。所謂理性的人，是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間如何進行策略選擇。博弈論在我國經濟、管理領域的研究還處于起步階段，下文運用博弈論中的囚徒困境博弈模型來闡明加大處罰力度限制無序同業競爭的必要性。

在無序競爭監管博弈中，設定參與人是中國煤科相關監管部門（以下簡稱監管部門）和各子企業（以下簡稱子企業）。監管部門的純戰略選擇是檢查或不檢查，子企業的純戰略選擇是違規還是不違規。這里我們設定子企業的違規（違法）收益為a，因違規被罰款的金額為b，監管部門的監管成本為c，并假定只要監管部門進行檢查，違規行為就會被發現。發現后必須要進行整改并給予罰款。那么，當子企業不違規、監管部門不檢查時，子企業可得0，監管部門可得0；當子企業不違規，監管部門檢查時，子企業得0，監管部門得－c；當子企業違規，監管部門不檢查時，子企業可得a，監管部門可得0；而當子企業違規，監管部門門檢查時，子企業可得-a-b，監管部門可得b-c。如表1所示。（表1）

表1

假定p為監管部門進行檢查的概率，q為子企業違規的概率，g為期望的收益。

對q的分析：給定q，監管部門選擇檢查（p＝1）和不檢查（p＝0）時的期望收益g分別為：

解 g（1，q）=g（0，q），得 q=c/b。當子企業違規的概率小于 c/b，監管部門的最優選擇是不檢查；如果子企業違規的概率大于c/b，監管部門的最優選擇是檢查。當子企業違規的概率是c/b時，監管部門可根據經驗和生產環境來決定如何進行檢查。從以上結果可知，p與b成反比，q與c成正比。即當c一定時，罰款的金額b越小，違規的概率q越大。因為通常違規的收益是較大的，即使被查到一次，通常也是罰這一次的款。當b一定，檢查成本c越大，子企業違規的概率越大。這大概可以解釋為：c越大，監管部門檢查的次數就會越小，那么違規的概率就會提高。

對p的分析：給定p，子企業選擇違規（q=1）和不違規（q=0）時的期望收益g分別為：

解g（p，1）=g（p，0），得p=a/（2a+b）。當監管部門檢查的概率小于a/（2a+b）時，子企業的最優選擇是違規；當監管部門的概率大于a/（2a+b）時，子企業的最優選擇是不違規。從以上結果可知，監管部門檢查的概率p與b的關系，當a一定，罰款b提高，p就降低，即檢查的概率就越低。這可以解釋為：罰款越高，對潛在違規子企業的威懾力越大，其違規的可能性就越小，則監管部門檢查的頻率就可降低。

3、加強對招標的管理，限制惡性同業競爭行為。惡性同業競爭出現次數最多的地方就是在招標過程中，因此中國煤科應掌控這一環節才能有效地遏制這一現象。科工集團應建立一個信息共享化的平臺。平臺的管理者是總部的某個部門（比如說：經營管理部），平臺的使用者是各企業的員工，最好是各子企業分散在各地辦事處的常駐人員。平臺的管理者要每隔一段時間篩選一次信息，尤其是那些多個單位同時上報的招標信息。對于兩個以上子企業同時參加的項目招標，集團公司要統籌安排確定詳細的應對策略，科工相關部門牽頭組成招標小組，就設備選型、技術服務、公關等諸多方面進行統一部署。保證每次招標都科學合理，保證全體利益、保證科工集團的利益。

（二）發展協同經濟，構建和諧環境。所謂協同效應，是指兩個或兩個以上企業組合成一個企業以后，其產出比原先兩個企業的產出之和還要大的情形，即“2+2＞5”的效應。協同效應包括管理協同效應、營運協同效應及財務協同效應等。企業之間通過合并能夠產生降低直接生產成本，或提高產品的質量，就可以創造生產經營協同效應。如果企業之間通過合并，能夠將管理職能一體化，一方面減少單位產品的管理費用支出；另一方面通過規模擴大，強化有關經營管理的職能，使企業集團更加有競爭力，就創造出管理經營協同效應。資本經營協同效應是指在一定環境下，通過將上下游企業一體化，組建企業集團，使原來企業之間的市場交易轉化為組織內部的交易，就會創造出資本經營協同效應。

1、經由縱向一體化獲得協同經濟。中國煤科的五大主營板塊囊括了煤炭行業的所有業務，礦井的設計、示范工程、煤礦災害的防止、環境綜合治理等等，這些業務伴隨一個礦井的一生。中國煤科在致力努力發展成為提供一體化解決方案的工程服務商和裝備供應商。中國煤科完全可以通過縱向一體化，將原來的市場買賣關系轉變為企業內部的行政調撥關系，從而降低市場交易費用，提高各企業之間的協同，增強企業綜合實力。如各地的設計院在接到礦山設計的業務時，積極地將業務信息反饋給集團公司，集團公司找內部具有示范工程資質的企業與其對接，將示范工程內的業務也拿下。示范工程企業在組織日常生產的過程中，對煤機設備的選型向集團公司靠攏，選擇內部企業的產品，從而再完成煤機設備業務的擴展。在煤礦災害防治和環境綜合治理方面也向內部企業傾向，這樣一條縱向化的經營鏈條就產生了。鏈條里的每一個點都很重要，當每個點獲得項目信息的時候，都對自己的上游或下游共享，這樣縱向化的協同經濟便可產生。

企業通過縱向一體化產生的協同經濟主要表現為：第一，合并作業的經濟性。即在一定場合通過把垂直分工中的技術上不同的生產作業合并完成，可以使企業提高生產效率；第二，內部控制和協調的經濟性。如果企業是一個縱向一體化企業，那么與尚未一體化的企業相比，其計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低；第三，信息的經濟性。縱向一體化經營可使監視市場、預測供求和價格的固定成本分攤到縱向一體化企業的各個部分；第四，回避市場的經濟性。回避市場是指為了節約市場交易成本，提高交易效率而用企業代替市場的行為。企業與市場的邊界是由企業管理成本與市場交易成本的邊際均等關系所決定的。通過縱向一體化，企業能夠節約一部分銷售、定價、談判、履約監督等市場交易成本；第五，穩定關系的經濟性。由于上、下游單位之間的購銷關系是穩定的，企業之間就能發展效率更高、更專業化的彼此交往的協作關系。

2、經由組織結構的內部優化獲得協同經濟。企業組織結構的調整與優化，是企業運營戰略的一個重要組成部分，也是企業獲得協同經濟的一種重要途徑，它是通過企業組織戰略子系統的完善來實現的。企業組織結構與企業的經營規模、經營范圍以及企業的運營環境和核心能力等因素有著密切關系。與信息經濟相適應，企業內部原有的垂直一體化組織結構正在發生引人注目的變化。這個變化主要是由信息傳輸手段的改進和知識在管理中的基礎作用引起的，其主要表現如下：

（1）人員結構菱形化。傳統工業企業中以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。現代企業中，從事知識和信息工作的白領職員人數大幅度增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。

（2）組織系統扁平化。現代企業紛紛精簡管理階層，擴大管理范圍。這一方面是因為信息交流和處理的很大一部分可由信息設備和智能系統來完成，從而可以精簡一部分上傳下達的中間管理職能及相應機構；另一方面是因為知識信息的生產本身要求賦予更多的獨立性和自主性，而知識（信息）工作人員的高素質也為工作的自覺性和有效性提供了保證。

（3）分工合作方式小組化。這主要表現為：第一，打破部門分工，采取綜合性班組方式，把工人、技術人員、設計師、經濟師、銷售人員等不同專業人員集合在一起形成獨立活動班組，讓他們在分擔責任的同時，也分享權力、信息、知識和報酬，最大限度地發揮其積極性、主動性和創造性；第二，以顧客為導向，以價值增值過程或“生產流程”為中心，服從協調和整合的需要，打破以控制為導向，以職能為中心、結構式的科層組織，建立了流程組織，從而極大地提高整體運作效率，能更好地實現顧客滿意與企業利潤的統一。

（4）通過信息民主化走向決策民主化和科學化。在傳統企業中，由于等級森嚴和信息手段的局限性，不同層級的企業職員之間處于顯著的信息不對稱狀態。中、低層職員憑著局部的、零散的信息，很難參與涉及企業全局的重大問題的決策過程。在現代信息技術已成為“普通人”得心應手的工具的今天，企業組織中的普通成員均有可能通過電腦網絡系統獲取信息，他們不僅擁有與自身工作密切相關的局部信息，而且完全有可能獲取那些涉及企業組織全局的、系統的信息。這極大地提高了廣大職工參與企業重大決策過程的可行性和積極性，從而推動企業決策真正邁向民主化和科學化。企業組織結構經由上述內部創新（或內向優化）可使企業獲得協同經濟，這種經濟主要表現為：第一，因組織層級的精簡和內部溝通效率的提高，管理成本顯著降低；第二，因分工合作和分配方式的顯著改善而極大地提高了員工的積極性、主動性和創造性，從而大大提高了生產效率；第三，組織結構的內向優化，使得柔性制造系統（FMS）、精益生產、并行工程、計算機集成制造系統（CIMS）、智能制造系統（IMS）等一系列新的制造和管理模式在企業中的運用成為現實，這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力，有著重大促進作用。

3、經由加強企業文化獲得協同經濟。企業集團一般是由幾十家乃至數百家企業組成的聯合體，是由數千人乃至數十萬人在一個集體內共事。如果企業集團成員企業協同精神差，缺乏寬容諒解，求全責備，相互摩擦，那就必然會降低內部共有資源的使用效率。文化不是一種個體特征，而是許多人共有的心理程序，企業集團生成過程中出現文化沖突是不可避免的，也是很正常的。如果處理不當，就會侵蝕企業集團的發展，最終導致企業集團的經營失敗。因此，企業集團文化的有效整合有利于提高企業集團自身的協同能力。

企業集團文化是在其內部成員企業文化整合基礎上生成的。所謂整合，從文化學上看，是指不同文化的重新組合，也就是說，使淵源不同、性質不同、價值取向不同的文化，在相互接近，彼此協同中，使它們的內容與形式，功能與特點等不斷加以修正，發生變化，漸漸融合，組成新的企業集團文化體系。企業集團文化的生長、發育是通過若干具體機制的功能和作用來實現的，具體表現為以下三種協同機制：同構機制、轉換機制與凝聚機制。企業集團協同能力的提高要求企業集團內部成員企業相互理解對方的組織和文化，相互取長補短以形成企業集團層面的集體文化。企業集團文化作為企業集團經營理念和群體意識是企業集團經營活動的靈魂。它雖然沒有強制性，但對成員企業的經營活動有一種無形的約束力，它是企業集團內部成員企業之間最高層次的聯接路徑。企業集團文化是集團成員企業文化整合的結果，它是全體成員企業對集團文化認同的結果，只有對企業集團內部成員企業的企業文化進行有效地協同整合，才能產生企業集團層面上的集體文化，而企業集團文化只有得到各個成員企業的認同，才會產生巨大的協同效應，才會表現為企業集團協同能力的增強。

［1］劉正穎.企業集團協同經濟應用研究［J］.經濟視角，2011.10.

［2］鄒志勇.企業集團管理協同能力理論模型研究［J］.財經問題研究，2008.9.

［3］解學梅.企業協同創新影響因素與協同程度多維關系實證研究［J］.科研管理，2015.2.