責任重于泰山——記工程建設公司總經理助理、哈薩克分公司總經理張茂貴

■ 許玲琴

在中亞油氣合作示范區建設中，工程建設公司哈薩克分公司（以下簡稱公司和哈分公司）在保障重點工程按期投產的同時，克服施工戰線長、工期緊迫、任務繁重等困難，顧全大局，全力攻堅，圓滿完成各項重點工程建設，成為中亞示范區建設的排頭兵。日前就哈分公司如何在哈薩克斯坦（以下簡稱哈國）站穩腳跟并得到長足發展，如何把握中哈油氣服務產業發展面臨的挑戰和機遇等問題，在阿拉木圖采訪了公司總經理助理、哈分公司經理張茂貴。

張總在哈分公司工作至今已15年。15年來，他見證了分公司的建立、發展和壯大。張總一直工作在建設一線，很少休假，春節大多與員工一起在現場度過，“善于學習、正直擔當、管理寬嚴并濟”，是員工們對他的評價。

分公司從當初幾十人的單一項目部發展成為了具備總分管理能力的分公司，并形成了一套能打硬仗的工作方式和方法，特別是在施工進度和現場執行力方面有非常強的競爭力，項目執行模式從當年的PC模式到EPCC模式，各項資質在當地處于頂級資質水平。如今的分公司下設11個職能部門、5個項目部、4個辦事處，戰線5000多公里，跨越哈國5個州，成為哈薩克斯坦最大的國際工程承包商之一。自2000年進入哈薩克斯坦以來，完成工程項目50余項，累計簽訂合同額27.6億美元。

談到分公司發展與取得的成績，張總感慨萬分，說“這是集團公司走出去戰略目標的指引，是公司的正確決策，是長期以來分公司歷屆領導和全體參戰員工的付出與奉獻。我也非常感謝公司的信任，把重擔交給我，感謝為哈分公司發展做出貢獻的所有員工?！?/p>

張總說，經過15年的摸索、發展，分公司的業務已經由油田地面建設延展到了煉廠和壓氣站的建設領域，成為哈薩克最具競爭力的石油建設公司。分公司用業務的屬地化引領員工的屬地化和分包的屬地化，實現了后勤服務、安保分包、土建工程分包、輔助工程分包、設計執行標準符合性審查和運輸、清關、使用許可辦理分包的屬地化。扶持當地勞務公司，建立了勞務派遣合作關系，屬地化工作逐年推進。

張總說，在哈薩克斯坦，做任何一件事都不容易，但又必須想方設法干成。在屬地化管理上，分公司始終把加大國際化程度、加大屬地化力度，提高當地份額，作為樹立國際化公司形象的一個重要方面來抓，在項目執行初期就對項目實施進行屬地化規劃，對能屬地化完成的堅決屬地化，通過多年的合作、扶持，在哈薩克斯坦擁有了一批穩定的屬地化資源。從后勤服務、安保、土建工程、輔助工程、設計執行標準符合性審查、運輸清關、使用許可辦理等都有穩定的當地合作伙伴。特別是近幾年開始探索、扶持起來的勞務分包，為分公司規避當地人力資源風險提供了新途徑。經過這些年海外工作的實踐，感覺到國際化人才的重要，在哈國除了要懂專業以外，還要懂語言和哈薩克斯坦文化。專業上要掌握不同的標準，語言不僅要懂俄語還要懂英語，最好還能懂哈語。對于工程建設企業來說，還要有能吃苦的拼搏精神。在安全管理上，分公司針對點多、面廣、項目規模擴大的現實，牢固樹立“以人為本、安全第一、環保優先”的理念，以風險辨識為基礎，狠抓集團公司“六大禁令”的貫徹落實，扎實做好隱患排查治理與整改工作，積極推進HSE管理體系有效運行，確保了分公司安全管理工作得到全面、有效的落實。

在成本管理上，分公司重點抓了精細項目報價、利用已有數據庫控制分包價格、利用群體項目優勢降低項目成本等工作，使得三廠二三期、C線壓氣站等項目的成本得到較好控制。2014年2月11日，當地貨幣堅戈一次性貶值幅度達到18%以上，給本來授標價格不理想的項目成本帶來了很大挑戰。為減少損失，分公司想方設法增加匯率調價公式和匯率變化補償機制。

在談到中哈油氣服務產業發展面臨的機遇和挑戰時，張總說，面向未來，中哈油氣服務產業依然面臨諸多挑戰：一是哈薩克油氣項目立項和審批等各類手續辦理程序復雜，效率較低，進程緩慢，對于項目按計劃順利啟動和實施增加了難度；二是哈薩克油氣項目執行帶有明顯的哈薩克斯坦本土特色，并非真正意義上的國際化項目運作模式，很多項目建設需采用哈薩克標準或俄羅斯標準，對于中方企業來說，如何適應這種模式還需要一個磨合的過程；三是中方建設企業在屬地化管理進程上尚顯不夠，特別對于一些工期緊迫的項目，尚不能做到很大程度的實現屬地化分包和屬地化用工；四是哈薩克簽證政策多變，限制較多，中方員工赴哈經常受到簽證影響不能按期赴哈，這對項目的執行帶來諸多困難；五是哈薩克當地政府對中方企業和員工的各類檢查和干擾較多，影響項目建設的有序執行和圓滿完工。

面對以上諸多挑戰，哈分公司從兩個方面應對：一方面主要是雙方政府或企業高層要加強溝通和協商，爭取優惠政策，為中方企業在哈薩克執行油氣項目建設提供有利條件；另一方面中方企業自身也要加強管理，練好內功，合法經營，求同存異，找到雙方都能接受的共同點。

作為一名老海外，張總對公司海外事業的發展提出三點建議：一是公司各海外分公司的管理團隊大部分是招聘、借聘，穩定性差，所以管理團隊建設是重要問題；二是公司要建立一支高素質的支持團隊，即真正意義上的投標、技術、采購、財務和開工支持團隊，同時要注重經驗的積累；三是要保證設計隊伍的相對穩定。

張總最后說，2015年的任務同樣繁重，重點是突破煉廠設計難點，抓好幾個項目的投產，努力完成分公司2015年生產經營任務，為公司可持續發展做出更大貢獻。

兩個半小時的采訪，被張總的電話打斷了多次，也從中感受到張總對公司的忠誠、對事業的熱愛，對工作的嚴謹和超強的記憶力，對分公司各時期、各階段、各工程、各項目的經驗與教訓，乃至一些安全、財務數字都隨口道來。15年來，“責任重于泰山”這句話對他有非凡的意義，也是他的第一要務。