預算管理在建筑企業中的應用研究

耿建梅

一、當前建筑企業內部預算管理存在問題

（一）建筑企業內部預算管理基礎不穩定

首先，我國建筑企業尤其是中小民營建筑企業的管理者很多都是由計劃經濟時代的“包工頭”發展而來，很多管理者文化程度并不高，受其自身管理水平的制約，很多建筑企業的管理者對預算管理不夠重視，而且由于很多建筑企業實行的是“家族式”管理模式，一些建筑企業的領導者擔心過于嚴格的預算管理會影響內部成員關系，所以并不愿意過分要求預算管理。其次，有些建筑企業能夠意識到預算管理的重要性，但是實施預算管理的內部治理結構卻并不完善，預算管理工作涉及到企業的各個部門，很多建筑企業將預算管理簡單的歸結為財務部門的責任，預算管理的權責不夠清晰，導致預算管理難度增大。再次，很多建筑企業內部缺乏必要的預算管理宣傳，很多員工不知道預算管理為“何物”，由于很多建筑企業預算管理與普通員工實際工作嚴重脫節，很多普通員工對企業預算管理工作缺乏積極性。

（二）建筑企業內部預算管理缺乏系統性

目前，很多建筑企業經過發展，已經成長為以房地產開發、路橋建設、勞務派遣等多元化的建設集團，但是相應的預算管理卻沒有實現集團化的運作，預算管理缺乏系統性。首先，很多建筑企業在制定預算方案時沒有和企業長期發展戰略目標相結合，建筑行業經過了幾年的黃金發展期現在已經出現“疲軟”的趨勢，然而由于預算管理缺乏戰略性，很多建筑企業的預算方案出現了過度重視短期利益的問題，很多有發展前景的項目得不到有效的預算支持，對建筑企業長期發展和競爭力的提高產生了不利影響。其次，很多建筑企業在預算方案的編寫上缺乏一個明確的周期，一般來說預算管理工作應該在上一年的最后一個季度開始籌劃，但是由于建設企業的特殊性質，年末的工作十分繁忙，工程收尾、尾款結算、工資發放等工作已經讓很多建筑企業“應接不暇”，加上預算管理人員短缺等原因，很多建筑企業無法及時開展預算啟動工作，從而耽誤了下年度的工作進度。再次，由于建筑企業需要大量的現金流支撐，因此在預算指標的制定上，很多建筑企業更多的是從財務方面進行考慮，而沒有從其他方面進行深層次的研究。而且預算指標很多時候是在以往歷史數據的基礎上制定出來的，沒有將周圍環境的變化考慮在內，導致預算指標不夠科學。

（三）建筑企業內部預算管理缺乏有效的監督和考核

預算監督和考核工作對于及時發現預算管理中的問題，保證預算目標實現具有重要作用，雖然很多建筑企業都逐步提高了對于預算編制的重視程度，但對于后續的預算執行，很多建筑企業還比較疏忽，對預算執行缺乏有效的監督和考核是很多建筑企業在預算管理中的突出問題。首先，由于內部管理不夠完善，很多建筑企業并沒有建立相應的預算監督和考核制度，預算執行有時候主要靠相關負責人的個人經驗，預算資金使用隨意、預算管理混亂等問題時有發生，非常容易導致初始的預算方案與最終的執行結果出現很大偏差，而又無法查找偏差原因。其次，在很多建筑企業內部，各部門“各掃門前雪”的現象還比較突出，一些部門為了一己私利不惜以犧牲企業整體利益為代價，例如，有的部門為了保證工作目標順利完成，在預算經費申請上巧立名目，希望申請到足夠多的預算資金，然而很多時候預算經費到最后是存在很大結余的，為了維持或擴大現有預算規模，一些部門就出現了預算周期末集中消耗預算經費的現象，造成了大量的預算浪費。

二、建筑企業加強預算管理的相關對策

（一）建筑企業內部應該營造良好的預算管理環境

良好的預算管理實施環境對于建筑企業提高內部預算管理水平具有基礎作用，因此建筑企業需要調動各方面力量，夯實內部實施預算管理的基礎。首先，建筑企業的管理者應該加強自身對于管理、財務等方面基礎知識的學習，努力提高自身基礎知識儲備，用科學的理論來指導預算管理實踐。同時，建筑企業的管理者應該破除對于權利的迷信，加強內部治理結構建設，根據自身條件在內部設立獨立的預算管理部門，統一對預算方案的編制、預算執行以及考核工作進行管理，提高預算管理工作的權威性。其次，良好的預算文化環境不僅可以對預算管理起到很好的導向作用，而且對于增強員工凝聚力具有重要的價值，因此建筑企業應該在內部加強預算管理文化的宣傳，使普通員工認識到預算管理不僅僅只是財務部門和管理者的責任，更是與所有人息息相關的一項工程，同時建筑企業應該結合具體情況將預算管理與普通員工的薪酬等切身利益聯系起來，提高普通員工參與預算管理的積極性。再次，良好的預算管理團隊對于建筑企業提高預算管理水平具有不可替代的作用，因此建筑企業應該適當提高預算管理人員待遇，并積極吸納專業化、高水平預算管理人員加盟。與此同時加強企業內部預算管理人員的道德和業務培訓，增強預算管理人員的職業判斷能力和道德操守，為企業預算管理墊定良好的人才基礎。萬達集團是中國最大的建筑企業之一，為了加強自身管理，企業在內部實行了現代化的管理制度，在企業內部定時宣傳預算管理的重要性，并通過將預算管理工作與員工薪酬激勵和職業升遷相結合，大大提高了企業內部員工參與預算管理的積極性，于此同時萬達還通過一系列舉措引進高水平的預算管理人才，這些措施為萬達的不斷發展墊定了良好的基礎。

（二）建筑企業應該對預算管理實行全局把控

建筑企業實行預算管理的最終目的在于將企業內部各種資源進行整合，實現人力、財力和物力的最優化配置，促進企業長遠發展，因此建筑企業應該對預算管理實行全局把控。首先，建筑企業應該根據自身情況，制定一個合理的預算管理周期，及時啟動預算方案的編寫工作，將企業自身目前發展狀況、業務結構、項目重點進行科學統籌，并以此為基礎制定有針對性的預算管理體系，發揮預算管理在企業長遠戰略規劃和日常具體工作中的“橋梁”作用，充分發揮預算管理工作的指導意義。其次，預算指標是保障預算管理工作能否發揮其作用并最終實現預算目標的重要基礎，因此建筑企業應該努力健全預算指標管理體系，在預算指標制定之前對企業內部各個部門和項目進行科學調研，針對不同的部門和項目制定有針對性的預算指標，預算指標不僅要考慮到當前的財務層面，還應該涵蓋利潤來源、利潤結構等深層次問題。再次，宏觀調控對于建筑企業影響十分巨大，因此建筑企業應該對國家方針和政策以及相關法律法規保持高度的敏感性，以市場和政策為導向，根據不斷變化的外部環境，及時調整相關預算內容，以規避法律和政策風險，實現預算目標的順利實現。萬科企業股份有限公司是中國影響力很大的建筑企業，為了保證企業的順利發展，萬科根據自身情況制訂了一整套的預算管理制度，在科學調查的基礎上對預算周期、預算內容、預算指標等進行了科學規劃，以保證預算管理工作與企業發展戰略相一致。近期國家出來了“國八條”、“房十五條”等一系列的房產政策，萬科能夠針對政策的變化及時調整自身預算管理，為企業發展創造了良好的內部環境。

（三）建筑企業應該加強預算管理的監督和績效考核

首先，為了保證預算執行得到有效的控制，建筑企業必須在內部制定完善的預算監督和考核機制，預算申請部門應該在預算編制范圍內提出預算申請，經過審批人員的嚴格把控和實際調查后，在劃批預算資金，防止有些部門濫用、亂用預算資金。同時，預算劃批規模一旦確立后就不應該隨意進行變動，如必須變動需要在預算管理部門的介入下謹慎操作，從而保證預算管理工作的權威性和有效性。其次，建筑企業應該重點提升預算執行考核機制，根據具體實施項目，制定短期、中期和長期預算考核機制，通過“平衡計分卡”和“360度綜合評價法”等手段對預算執行情況進行全面客地考核。同時，建筑企業內部應該建立暢通的考核溝通渠道，及時將預算考核中出現的問題告知被考核者，以便被考核者能夠及時發現預算執行中的問題，進行適當調整。再次，審計工作是進行預算監督和考核的重要手段，一方面建筑企業要加強自身審計工作的建設，另一方由于大型建設集團預算審計工作十分龐大，很多時候僅僅靠企業自身是無法完成的，因此大型建筑企業可以通過雇傭第三方會計師事務所對其預算執行進行審計，這不僅可以減輕建筑企業預算監控負擔，而且也會大大提高企業的預算管理水平。上海建工集團是國務院和上海市政府大力扶植的大型建筑企業，由于預算管理涉及到十分龐大的資金，因此該企業十分重視對于預算管理的監督和考核工作，不僅在企業內部制定了完善的監督考核制度，運用先進的考核技術，而且還聘用專業的會計師事務所協助企業完善預算監督和考核工作，大大提高了企業的工作效率。

總之，建筑企業提高自身預算管理水平是一項復雜而長期的工程，需要運用各種手段，調動多方力量才能最終實現。在這個過程中，加強建筑企業內部預算管理實施基礎，提高預算管理工作的系統性以及提高對于預算管理工作的監督和考核力度都是十分重要的舉措。建筑企業提高預算管理水平不僅可以實現自身科學化的管理，加強內部控制，而且對于有效防范經濟風險，優化我國經濟結構具有重要意義。

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[2]劉艷.淺析企業全面預算管理與績效考核的協同共建[J].財經界，2014(14).

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