項(xiàng)目管理在門診導(dǎo)診服務(wù)中的應(yīng)用

沈 寧，周 力，趙 琳

項(xiàng)目管理是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)創(chuàng)建的科學(xué)管理體系，是管理學(xué)的分支學(xué)科，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望。項(xiàng)目管理者把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理，對(duì)項(xiàng)目從決策到實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總體評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)［1］。項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾［2］。項(xiàng)目管理已在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外的一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)也嘗試將項(xiàng)目管理應(yīng)用于醫(yī)院管理中，如醫(yī)療、護(hù)理、科研、教學(xué)、后勤保障等各個(gè)方面，并已取得一定成效［3－5］。我院于2010年10月將項(xiàng)目管理理念及方法應(yīng)用于門診導(dǎo)診服務(wù)管理工作中，通過(guò)設(shè)計(jì)、完善新版導(dǎo)診單，加強(qiáng)導(dǎo)診人員培訓(xùn)及考核，合理設(shè)置中英文標(biāo)示牌等措施，提高了門診導(dǎo)診服務(wù)水平和門診病人滿意度。現(xiàn)報(bào)道如下。

1 背景與方法

1.1 項(xiàng)目背景 門診作為醫(yī)院服務(wù)的前沿窗口，服務(wù)質(zhì)量及水平直接影響病人的滿意度，且體現(xiàn)醫(yī)院的管理水平。創(chuàng)新門診管理，提升門診服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)行效率，提高病人滿意度，是關(guān)系醫(yī)院發(fā)展的重要問(wèn)題［6］。門診導(dǎo)診服務(wù)是病人與醫(yī)院進(jìn)行溝通的重要紐帶，門診導(dǎo)診服務(wù)體系的設(shè)置與完善，應(yīng)適應(yīng)不同地域、不同文化層次的病人的就診需要，落實(shí)以病人為中心、深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵。我院新門診樓于2012年10月建成并投入使用，門診大樓建筑面積113 170m2，共14層，承擔(dān)我院每天12 000人次～14 000人次的巨大門診和急診量，為來(lái)自全國(guó)各地的病人提供醫(yī)療護(hù)理服務(wù)。如何在巨大門診工作量的壓力下，高效有序地度過(guò)新門診樓啟用之初的磨合期；如何在龐大的門診單元構(gòu)建全方位無(wú)死角的立體化導(dǎo)診體系，方便病人就診，避免就診過(guò)程中不必要的折返，為病人提供全程無(wú)縫的優(yōu)質(zhì)導(dǎo)診服務(wù)，成為亟待解決的問(wèn)題。

1.2 方法

1.2.1 項(xiàng)目啟動(dòng) 構(gòu)建全方位立體化的導(dǎo)診服務(wù)，具體內(nèi)容涉及護(hù)理部、各臨床科室、檢驗(yàn)科、影像科、藥房、醫(yī)務(wù)處、信息中心等眾多部門，無(wú)法由護(hù)理部及護(hù)士長(zhǎng)依靠以往單純的護(hù)理管理經(jīng)驗(yàn)和方法完成。針對(duì)亟待完善的全方位的導(dǎo)診服務(wù)的問(wèn)題，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)之下，由護(hù)理部牽頭負(fù)責(zé)，多部門共同協(xié)作，確定立項(xiàng)目標(biāo)與宗旨為完善全方位的導(dǎo)診服務(wù)、全面提高門診導(dǎo)診服務(wù)水平，提高病人滿意度；確定項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人為護(hù)理部專職總護(hù)士長(zhǎng)，項(xiàng)目組成員包括各科護(hù)士長(zhǎng)、各科室主任以及各職能處室管理人員9人、信息管理處2人、門診部2人。

1.2.2 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目組的工作緊緊圍繞“問(wèn)題”展開。項(xiàng)目組首先對(duì)門診導(dǎo)診服務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，一方面對(duì)每個(gè)樓層、每個(gè)導(dǎo)診人員的導(dǎo)診服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)記錄，從記錄內(nèi)容中歸納出病人最常問(wèn)的問(wèn)題及關(guān)注最多的問(wèn)題；另一方面，調(diào)查1個(gè)月內(nèi)門診病人投訴的具體內(nèi)容，從中發(fā)現(xiàn)亟待解決的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)1周的院內(nèi)調(diào)研及統(tǒng)計(jì)分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)門診病人詢問(wèn)頻率最高的是方位問(wèn)題，投訴最集中的問(wèn)題是導(dǎo)診人員的服務(wù)態(tài)度及導(dǎo)診內(nèi)容的準(zhǔn)確性，項(xiàng)目組組織成員赴北京市多家三級(jí)甲等醫(yī)院、專科醫(yī)院、外資醫(yī)院門診進(jìn)行參觀調(diào)研，開闊視野及思路。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題及解決方案的可行性進(jìn)行討論，開展頭腦風(fēng)暴，最終確定了“設(shè)計(jì)完善導(dǎo)診單、加強(qiáng)導(dǎo)醫(yī)人員培訓(xùn)及考核，合理設(shè)置中英文標(biāo)示牌”的選題。

1.2.3 項(xiàng)目實(shí)施

1.2.3.1 新版導(dǎo)診單的設(shè)計(jì)及完善 項(xiàng)目組通過(guò)分析前期調(diào)研結(jié)果，發(fā)現(xiàn)舊版導(dǎo)診單在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中存在信息有誤、信息缺失、指引不明確、內(nèi)容不簡(jiǎn)潔、內(nèi)容不相關(guān)、重點(diǎn)不突出等問(wèn)題。針對(duì)舊版導(dǎo)診單存在的問(wèn)題，項(xiàng)目組從信息管理處調(diào)取數(shù)據(jù)總計(jì)11600條，數(shù)據(jù)內(nèi)容涉及臨床和醫(yī)技科室共44個(gè)；通過(guò)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的逐條核實(shí)，項(xiàng)目組對(duì)新版導(dǎo)診單的布局及設(shè)計(jì)提出修改意見，共計(jì)完善數(shù)據(jù)2 543條，涉及18個(gè)科室。新版導(dǎo)診單在內(nèi)容上保留了必要的信息，包括病人個(gè)人信息、掛號(hào)、收費(fèi)、就診情況、注意事項(xiàng)等信息，刪除了無(wú)關(guān)的信息，如材料、人次、已做過(guò)的項(xiàng)目等，使導(dǎo)診單文字及其內(nèi)容更加簡(jiǎn)潔清晰，重點(diǎn)突出，方便病人閱讀及理解；同時(shí)，為了減少病人及家屬的奔波折返，項(xiàng)目組還摒棄了舊版導(dǎo)診單中按檢驗(yàn)、檢查、治療等不同項(xiàng)目進(jìn)行分類導(dǎo)診的傳統(tǒng)方法，改為按不同地點(diǎn)進(jìn)行分類的地點(diǎn)方位導(dǎo)診。項(xiàng)目組采用虛擬病人的方法，模擬不同年齡、性別、疾病病人的就診過(guò)程，從病人掛號(hào)環(huán)節(jié)開始，檢查病人就診過(guò)程的每個(gè)步驟，包括繳費(fèi)、取藥、采血、檢查等可能發(fā)生的就診環(huán)節(jié)，檢驗(yàn)新版導(dǎo)診單是否可以清晰準(zhǔn)確地為病人提示信息，反復(fù)修改后最終完成新版導(dǎo)診單的設(shè)計(jì)、校對(duì)工作。

1.2.3.2 增加導(dǎo)醫(yī)人員配置并加強(qiáng)培訓(xùn)考核 門診導(dǎo)醫(yī)人員的服務(wù)應(yīng)起到向?qū)А⒆稍儭⑿麄骱凸芾淼淖饔茫瑢?duì)病人滿意度有較大影響［7］。針對(duì)前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的導(dǎo)醫(yī)人員服務(wù)態(tài)度及導(dǎo)診準(zhǔn)確性不夠的問(wèn)題，為了適應(yīng)巨大門診量的需求，項(xiàng)目組將導(dǎo)醫(yī)人員的人數(shù)從原來(lái)的36人增加至142人，根據(jù)各個(gè)樓層門診人流量，設(shè)置導(dǎo)診咨詢崗及咨詢臺(tái)，平均每層設(shè)置5名～10名導(dǎo)診人員，并根據(jù)門診具體需求情況隨時(shí)調(diào)整崗位及工作時(shí)間，實(shí)行彈性排班制，如門診高峰時(shí)段，為適應(yīng)就診大廳的導(dǎo)診需求，安排13名導(dǎo)醫(yī)工作人員為病人進(jìn)行指引；咨詢臺(tái)等崗位導(dǎo)醫(yī)人員工作時(shí)間自06：30起，每2小時(shí)休息1次，時(shí)長(zhǎng)為1h；而診區(qū)內(nèi)的導(dǎo)醫(yī)人員工作時(shí)間為07：00～17：00，并且由各個(gè)門診單元根據(jù)門診的具體工作情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

項(xiàng)目組制定了導(dǎo)診工作人員“定崗－定級(jí)－培訓(xùn)－考核－輪轉(zhuǎn)”五位一體的管理流程，“定崗”即按照樓層人流情況核定、確認(rèn)關(guān)鍵崗位，明確崗位職責(zé)與工作時(shí)間；“定級(jí)”指對(duì)導(dǎo)醫(yī)人員進(jìn)行分級(jí)管理，具體分為三級(jí)：一級(jí)為新入職員工，二級(jí)為入職滿1年且通過(guò)年度考核的員工，三級(jí)為樓層組長(zhǎng)，根據(jù)不同能級(jí)制定培訓(xùn)方案、工作職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)病人正確就診就是導(dǎo)診工作的重點(diǎn)。“培訓(xùn)”體現(xiàn)在制定了詳細(xì)的新門診樓磨合期內(nèi)的導(dǎo)醫(yī)人員的培訓(xùn)短期方案及長(zhǎng)期規(guī)劃，制定北京協(xié)和醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)培訓(xùn)手冊(cè)，其內(nèi)容涵蓋了導(dǎo)診職責(zé)、各種應(yīng)急預(yù)案、全院科室設(shè)置、就診流程解析等內(nèi)容。“考核”按能級(jí)設(shè)置不同的考核內(nèi)容，包括日常考核、每月提交考核測(cè)評(píng)表以及年度考核。“輪轉(zhuǎn)”則是全體人員需按輪轉(zhuǎn)計(jì)劃完成不同樓層及不同崗位的學(xué)習(xí)、輪轉(zhuǎn)。就診病人通過(guò)導(dǎo)診熱情的服務(wù)及正確的指導(dǎo)，減少了就診過(guò)程中的不必要麻煩，讓病人得到方便快捷的服務(wù)，更利于病人康復(fù)，滿足病人的需求。

1.2.3.3 合理設(shè)置中英文標(biāo)示牌 項(xiàng)目組根據(jù)新門診大樓建筑面積龐大并且與急診樓、外科樓住院樓、內(nèi)科住院樓、行政樓等主體建筑相連的特點(diǎn)，在全院各個(gè)建筑內(nèi)外的醒目位置設(shè)置了標(biāo)示牌和電子指示屏，電子指示屏滾動(dòng)播出就診流程等便民服務(wù)信息，標(biāo)示牌則使用中文和英文對(duì)病人進(jìn)行指引，方便病人在醫(yī)院各個(gè)功能區(qū)之間就診定位，減少病人的奔波折返；項(xiàng)目組也同樣采取模擬病人的方法，分別模擬病人從醫(yī)院不同地點(diǎn)出發(fā)到達(dá)不同目的地的全過(guò)程，以檢驗(yàn)指示牌的設(shè)置是否可以清晰明確地為病人提示方位，通過(guò)反復(fù)研究、多次修改最終確立了指示牌的位置、顏色、布局，完成了全院雙語(yǔ)指示牌的設(shè)置，方便病人確定方向。

1.2.4 項(xiàng)目收尾與評(píng)價(jià) 項(xiàng)目管理的成功標(biāo)志是項(xiàng)目產(chǎn)出得到了實(shí)際應(yīng)用［2］，項(xiàng)目產(chǎn)出即新版導(dǎo)診單、加強(qiáng)培訓(xùn)后的導(dǎo)醫(yī)工作人員及布局合理的中英文標(biāo)示牌，均受到廣泛好評(píng)并用于實(shí)際門診導(dǎo)診管理工作中，使其應(yīng)用效果最大化，提高了門診導(dǎo)診服務(wù)的質(zhì)量。在項(xiàng)目收尾階段，為了使門診導(dǎo)診服務(wù)管理形成長(zhǎng)效機(jī)制，項(xiàng)目組制定《北京協(xié)和醫(yī)院導(dǎo)診管理辦法》明確規(guī)定相關(guān)部門，如各科室、信息管理處、門診部、醫(yī)務(wù)處的職責(zé)，制定導(dǎo)診服務(wù)發(fā)生缺陷時(shí)的反饋流程，以確保導(dǎo)診服務(wù)水平可持續(xù)改進(jìn)、提高。最后對(duì)項(xiàng)目實(shí)施整個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的文檔資料進(jìn)行整理、分類和歸檔。

2 結(jié)果

引入規(guī)范化項(xiàng)目管理方法后，項(xiàng)目組通過(guò)設(shè)計(jì)完善導(dǎo)診單、加強(qiáng)導(dǎo)醫(yī)人員培訓(xùn)及考核以及合理設(shè)置中英文標(biāo)示牌的工作，使得導(dǎo)診單、導(dǎo)醫(yī)人員、指示牌的應(yīng)用效果最大化，提高了門診導(dǎo)診的服務(wù)質(zhì)量，提高了病人的滿意度。實(shí)施門診導(dǎo)診服務(wù)項(xiàng)目管理后，導(dǎo)診單正確率由79.0%上升為99.5%，門診病人投訴率由4.0%下降為0.5%，病人滿意度由88分提高到98分，加強(qiáng)了病人與醫(yī)院的溝通，提高了病人對(duì)門診工作的滿意度，體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵，提高了門診工作人員的工作效率與工作質(zhì)量，使醫(yī)院管理更加科學(xué)化。

3 討論

近年來(lái)，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院管理的復(fù)雜性越來(lái)越突顯，對(duì)管理者的管理能力要求越來(lái)越高，項(xiàng)目管理理論及方法為醫(yī)院管理者處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的事務(wù)、降低醫(yī)院管理成本、提升工作效率及效益，提供了新思路、新方法［8］。項(xiàng)目管理方法用于醫(yī)院管理，可將醫(yī)院管理工作中暴露的突出問(wèn)題加以論證、解決，并將具體工作做深、做細(xì)，將解決問(wèn)題落到實(shí)處［2］。項(xiàng)目管理是一種彈性管理方式，運(yùn)行時(shí)將工作人員召集入項(xiàng)目組，項(xiàng)目完成后再回到各自的職能部門。項(xiàng)目管理模式與傳統(tǒng)管理模式不同，項(xiàng)目運(yùn)作不通過(guò)等級(jí)命令體系實(shí)施，而是通過(guò)“平面化”結(jié)構(gòu)模式，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組成員和各部門之間的溝通，注重團(tuán)隊(duì)效率、協(xié)作［9］。我院通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理方法有效提升了門診導(dǎo)診服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化了門診服務(wù)流程、提高了病人滿意度。

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