管理的互聯網思維

文/胡爽雨

管理的互聯網思維

文/胡爽雨

“互聯網思維”已經成為當今跨國境、跨群體的最時尚的概念，無論是商業還是個人的日常生活，互聯網已經成為人類生活、生存的“一部分”；而互聯網思維這個概念，目前處于既無法回避，似乎又難以回答的狀態，大家都在問：到底什么是“互聯網思維”？人力資源管理是否需要“擁抱”“互聯網思維”？

改變觀念

人類目前普遍認可的思維模式是分析、綜合、歸納和演繹，而“邏輯思維”“形象思維”“辯證思維”包括時下流行的“互聯網思維”都只是在基本思維模式下的不同的思維方法；“邏輯思維”強調“非此即彼”“非真即假”的線性的、時空的通道；“辯證思維”強調“亦此亦彼”“真假相對”的角度分析；“形象思維”強調“空間、位置關系”和“物質性質聯系”的“表象”的、直感的“判斷”。

而互聯網思維強調的是思考、分析

問題的出發點或者說是價值觀念，它改變的不是人類基本思維模式或方法，它改變的是商業或人際交往中的價值理念或思維觀念。無論是從客戶思維到用戶思維的改變；還是從以“我”為中心到“去中心”的改變；也無論是從“產品價值”到“數據價值”的無限延展；或是從涇渭分明的“邊界禁錮”到“眾籌自決”的“跨界融合”，互聯網思維不是如何使用互聯網技術的思維，而是影響了我們的商業模式、組織行為方式、社會交往甚至生活方式改變的一種價值觀念的改變。

但是，無論是平臺型的互聯網企業還是應用互聯網技術的傳統業務企業，企業盈利的本質或者說互聯網價值本質依然是“內容”或“產品”。互聯網思維既沒有那么“神秘”，也不是萬能的“救世主”，互聯網思維是人類順應技術和現實的一種打破傳統思維角度的思維模式，因此，一切基于互聯網思維的創新或創意，也只有在順應“內容”或“產品”的價值傳播和交換需要前提下才是有意義的。

在眾多的互聯網思維“關鍵詞”中，我們認為“利他渡己”“眾籌自決”“數據王道”，這三個層次的概念，應該是在人力資源管理中最需要關注的內容。而在這三個概念中，我們認為“利他渡己”是所有概念的基礎，沒有這一條，企業就沒有吸引人的“內容”，沒有“內容”就很難讓員工成為企業的“粉絲”，沒有“粉絲”就沒有“用戶”，沒有“用戶”就沒有數據。

利他渡己

“利他渡己”的理念是我們所有模式或管理機制設計或行為動機的出發點。如果企業經營者或者管理者首先想到“我”的利益從哪里來，“我”的位置在哪里，那么后面的一切都很難保證符合“互聯網”的生態特征。在互聯網世界中，沒有明顯的“中心”，只有吸引人的“內容”；沒有復雜的“層級”，只有公開、公平的信息和規則。而是否需要獲取信息、是否需要參與“游戲”，一切都由“用戶”自己做主，從這個意義上說，只有互聯網能實現人類共同的、永恒的追求：“自由”。

而傳統的人力資源管理理念，更多還是強調“管”，在“管”的概念下，管理者首先想到的是什么樣的規則更滿足“我”的需要，而在互聯網思維下，應該調整為什么樣的“規則”更方便員工的理解和操作、更讓員工心里舒適或能讓員工得到的更多；從有“利”員工的角度出發，員工才更愿意、更珍惜在這個平臺工作。

企業員工不同工作內容、不同層級、不同年齡、不同家庭情況會導致每個“人”的人性復雜性和獨特性，人力資源管理在組織架構設計、激勵考核機制設計以及用工管理機制設計時，不能從“整齊劃一”的簡單的“利己”思路去設計，只有一條通道、一種模式；如果把員工比作司機，把員工的工作當作他駕駛的車輛，那就是需要搭建通暢、安全、快捷的“通道”，引導員工主動選擇進入這條“管”道運行，因為這條通道對他和車輛來說是性價比最高、最經濟的通路。

以銷售人員的激勵機制為例，從“利他渡己”的角度設計，應該具有以下特征：共識，企業與員工之間需要共擔的風險或投入，同時，實現利益共贏，對銷售員工的個體來說，甚至是個人獲利＞組織獲利的獎勵機制（合伙人機制）；明確的規則，用可控的數據監控管理“難以量化衡量”的行為或過程。

眾籌自決

“眾籌自決”的背后反映的是人類共同的心聲對“自由”的渴望，面對已經進入職場和社會的90后，和已經在中層發揮中堅力量的80后以及很快就會“隱退”江湖的70后、60后，雖然互聯網對不同時代的人有不同的影響，但是，對“自由”“自主”的追求，卻是人類永恒的內心追求。互聯網的技術為人類社會實現了“信息”的“及時”分享，釋放了“信息不對稱”所帶來的禁錮，因此才能實現“眾籌”，整合“碎片”資源；才能“自決”，讓碎片資源有“當家作主”的安全感，兩者的相互依托，才讓互聯網具備了“自我繁衍”的無限創造能力。

而在企業的人力資源管理中，我們認為，讓員工成為企業的“主人”還是讓員工成為“工作”的主人，是值得思考的問題。企業只有站在“利他渡己”的角度，制定明確、符合經營需要的制度和規則，同時，給員工最大限度的、與其職責和工作目標要求相適應的“授權”，才有可能激發員工在企業發展需要的“主動性”“創新力”“執行力”方面主動貢獻“資源”，實現“眾籌”“眾包”。

例如：從企業的用工模式上，企業通常存在一些 “不飽和”崗位或工作，這種崗位收入不高，員工的管理、流動性、招聘難度均較大，員工的滿意度較

低；面對這些特征，企業人力資源管理可以采用將這部分工作外包給專業公司，尋求“眾包”。

再比如企業的培訓機制，雖然以前也會做培訓需求調研，但是這種需求調研最終的結果都是員工認為培訓是人力資源部的“工作”，各種“不配合”導致人力資源部的“培訓計劃”總是得不到良好的滿意評價。其實，員工在工作中最需要的培訓具有的顯著特征是：以解決實際問題為前提的需求，這種需求需要通過內容的有效性和培訓時效性兩方面來實現，也就是能在最需要的時候得到幫助。而解決這樣的培訓需求，需要整合各種“解決方案”、需要提供可以跨區域的檢索和反饋，需要企業通過“利他”的激勵機制，實現“解決方案”的眾籌，同時，提供技術平臺，供員工根據工作的需要自由選擇“學習”和“搜索”的時間和地點。

再比如招聘，傳統的招聘思路是“發布信息”——“以人力資源部為中心、為主導的候選人進行信息收集”，無論是等待主動投遞的簡歷還是通過各種渠道尋訪候選人，出發點和角度都還是以“人力資源部”為“起點”的系列活動；而在“眾籌自決”的思路下，企業的招聘管理體系應該至少具備以下功能。

多點的啟動：現有的員工、客戶、用戶，甚至候選人自己都可以成為“起點”，都能有便利的方式為企業推送候選人信息；

減少生硬的“求職意愿”征詢，讓潛在的候選人在職業過程出現“想法”時，能方便的及時獲得自己希望“選擇”的機會，并自主的溝通；雖然每次的溝通未必能直接帶來結果，但是，在了解的過程中，企業積累的是人才市場的各種信息，為企業制定招聘策略提供數據的支持。而對于候選人來說，信息的及時獲取也有助于客觀冷靜的職業選擇，避免沖動或盲目的流動。

能提供候選人，自己了解是否與機會“匹配”的初步測試，并能決定是否需要“進一步”的溝通。同時，確保候選人所有初步的“溝通”具有足夠的“私密”性。

而對于從事人力資源平臺型服務業務的企業來說，該系統最核心的功能是：能否支撐對“企業”和“候選人”雙方的“信用”管理。

數據王道

“數據”雖然并非僅僅是互聯網思維的“思考”基礎，但是，數據的價值在互聯網思維體系中，已經不是通常的數據分析，數據的外延價值得到充分挖掘。或者說，真正為企業帶來價值的不是數據本身“創造”的，海量數據之所以能產生價值，是因為它暴露了潛在的“規律”，透過規律捕捉了“需求”，創造價值的是“需求”。

從這個層面講，數據思維最符合互聯網思維的本質特征。而人力資源管理的全部過程中我們會接觸或收集到數量和種類龐雜的數據。最簡單直觀的例子就是，大型企業利用人員規模的優勢，形成了性別、教育、家庭成員、收入水平、興趣愛好、個性特征、從業經歷、家庭住址等不僅是數量，同時在復雜性、多樣性的數據庫優勢，利用這樣的數據優勢，我們可以分析不同“分類”“項目”下員工的需求偏好和行為規律，這些偏好和規律，與企業品牌價值作用結合，就可以整合社會資源，打造多樣化的、多種形式的福利機制，實現了員工個性化需求的滿足，提升了企業品牌獨特的專屬價值，提升了員工的貨幣購買能力，提升了員工對企業品牌的認同和榮譽感、降低了企業在福利方面的直接投入成本等等。

從另一個層面來說，人力資源管理過程會涉及很多種類的數據，面對這些數據，需要人力資源管理者保持非常高的“數據敏感性”，在管理的每一個動作中，注重各種數據的信息化積累，并不斷回顧和整理數據，探尋數據背后潛藏的“秘密”。

互聯網思維并不是從“石頭中蹦出來”的全新的概念，但是互聯網思維有區別于傳統思維模式的顯著特征，擁抱互聯網思維，并不代表只有互聯網思維，企業運營以及人力資源管理都需要我們具備多角度的思辨能力，才能不斷創新經營和管理中的智慧。