供應鏈環境下雙匯集團成本最低化研究

蔣項輝

（黃河科技學院，鄭州 450063）

供應鏈管理是近些年來在國際上被廣泛應用的管理思想，在供應鏈管理思想的宏觀調控下，企業內部和外部資源可以進行整體整合，企業的核心競爭力得到有效提升，從而滿足市場需求，使供應鏈各節點企業都可以實現優化成本，達到共贏的實踐方式。因此，企業管理的主流方向即為供應鏈管理。英國管理學專家馬丁·克里斯托弗在強調供應鏈的重要性時指出，21世紀的競爭已經變成供應鏈與供應鏈之間的競爭，而不再是企業與企業之間的競爭[1]。企業創造利潤的最具有優勢的方向即為降低供應鏈成本。

一、雙匯集團供應鏈模式現狀

目前，雙匯集團的供應鏈模式是“企業+基地+農戶”。雙匯集團涉入上游環節，對飼料企業、獸藥企業、及大中型養殖企業進行整合。形成“風險共擔、利益共享”的利益共同體，雙匯集團處于主導地位，為供應鏈中的核心企業；在此種模式下，其所屬的養殖基地主要進行種豬和仔豬的培育，以基地帶動農戶，統一向農戶和養殖場合作組織提供仔豬和技術指導，統一提供飼料、獸藥，并統一進行防疫。由農戶和養殖合作單位對商品豬養殖合格后，雙匯集團再以合同價格進行統一收購。然后，由雙匯工廠進行屠宰和深加工后進入供應鏈的下游單位：雙匯連鎖專賣店、超市、集市等各種銷售渠道。充分利用各種有效資源，并將供應鏈上各節點企業聯結在一起相互競爭合作。集團同時發展化工包裝企業，除了滿足自身的需求外，還大力發展國內外包裝市場并獲得可喜收益，這即是將供應鏈管理的上下游企業有效地結合在一起。

（一）雙匯集團供應鏈伙伴的關系現狀

圖1 供應鏈結構流程示意圖

雙匯集團與供應鏈各個節點之間的關系（見圖1）主要表現以下幾方面：（1）與上游供應商的關系。主要是與農戶及養殖場合作，協議供貨的關系。雙匯集團自身從自建飼料企業、獸藥企業、育種基地以及屠宰場都涉及，并且設立研發中心，可以說從原材料到產品深加工程序都可以控制產成品的質量。（2）與下游經銷商的關系。為滿足向我國消費者推廣冷鮮肉的消費理念和便捷銷售模式，雙匯首先推出并建立了雙匯冷鮮肉連鎖專賣店、特約店及商超專柜等，進行統一管理，統一配送，增強品牌效應。（3）與物流配送的關系。雙匯物流（全稱漯河雙匯物流投資有限公司）是雙匯集團旗下的全資物流公司，雙匯物流以發展冷鏈物流為主，建立了完善的冷藏物流產業鏈，雙匯物流擁有冷庫、常溫庫、配送庫以及鐵路專用線，各種冷藏運輸車輛、常溫運輸車輛等分布在全國各地[2]。在現有物流公司網絡的基礎上開展第三方物流，能夠為客戶提供了點到點的運輸、配送服務，與國內外知名的肉類、快餐、商業連鎖等企業建立了良好的長期戰略合作關系。（4）庫存管理。雙匯集團的庫存管理采用信息化管理，應用供應鏈管理系統使集團總部能夠及時了解各地市的銷售點的實時庫存，系統根據庫存的具體情況自動生成訂單，使生產企業部門能夠及時制訂符合市場需求的生產計劃，有效地避免了“牛鞭效應”的不良影響；同時通過大宗采購、統一配送降低了采購成本、物流流通成本以及庫存成本，從根本上能夠在供應鏈管理的基礎上實現成本最優化。（5）產品研發。集團高度重視新產品的開發與研制，與國內各知名院校、相關科研單位等建立了長期穩定的技術合作關系。產品結構也在不斷地向高端發展，每年都會開發100多個新產品品種，并且新產品銷量保持經典產品的10%。目前，肉制品中特優級產品的銷售比例約為65%，主要以低溫肉制品為主，在經過改進低溫肉制品加工技術和對包裝材料的技術后，低溫肉制品的貨架期比同行業內產品保質期的平均水平高出1倍以上。

（二）供應鏈上的各企業間尚未形成戰略伙伴關系

如何把供應鏈上各節點的企業有效地加以整合，共同分享利益、承擔風險，是作為畜產品加工核心企業的雙匯應該更加關注的問題。由于雙匯集團供應鏈上各節點之間的信息流通不能共享一個網絡信息平臺，供應鏈上各企業間信息化程度差距較大，企業之間缺乏相互必要的信息溝通。作為畜產品生產加工企業，雙匯處于供應鏈中的核心主導地位，還尚未利用其外部資源把其上、下游企業有效的鏈接起來。目前，主要以追求企業自身盈利為中心，僅關注本企業核心競爭力的維護和發展，沒有達到與供應鏈各企業之問的資源分享和集成化管理。在整個供應鏈上的各企業之間沒有束縛力，企業各自為營。雙匯上游的供應商是合作的農戶和養殖場，供應來源主要是靠收購，當市場需求量增大的時候，仍然避免不了農戶哄抬價格，農戶比較散亂的情況下，也很難控制生豬的質量和安全。在市場需求低于豬肉生產量時，雙匯集團也會壓低收購價格。導致市場價格波動較大，供應鏈處于不穩定狀態。對于畜產品的養殖生產周期比較特殊化的情況，市場需求直接會影響養殖業的發展，下游終端客戶的市場需求量，不能及時地反饋給上游供應商，會直接導致供需的不平衡和脫節現象。雙匯作為供應鏈上的核心企業，應該在宏觀上調控與上下游企業建立戰略聯盟的合作方式。

通過對雙匯集團供應鏈各節點管理現狀的研究可以看到，在供應鏈環境下，只有意識到每個節點的管理成本的最小化，才能更加有效地增強企業供應鏈高效運轉，從而穩固和發展企業的市場地位。1985年，美國學者邁克爾·波特提出了價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品供應鏈管理視角下企業成本與核心競爭力的關系研究生產的過程中進行科技活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示[3]。要綜合分析企業的內部和外部環境的價值鏈才能深入研究企業的成本。供應鏈環境下企業的管理成本要比企業自身管理成本增加20%以上，但是在當今經濟全球化的激烈競爭的環境下，供應鏈核心企業必須使所在供應鏈成本管理最優化才能贏得更多的競爭優勢。所以，成本管理的研究地位越來越受到國際上大型企業的關注，必須有效降低供應鏈系統成本，才能使企業在競爭中立于不敗之地。

二、供應鏈成本管理研究必須要客觀分析企業存在的問題

（一）供應鏈環境下各節點企業要建立戰略合作關系

供應鏈管理環境下，企業必須與各合作企業建立戰略合作關系；各企業雖然都為各自的利益作戰，但是為了共同的利益，他們不得不通過戰略合作的模式來共同增強實力，在激烈的市場競爭下，只有更看重企業之間的利益合作關系，才能更容易形成企業結合，優勢互補的戰略聯盟，形成一個完全受益部分，使不同的企業發展各自的優勢，在供應鏈上達到多方盈利。

（二）物流管理成本對供應鏈成本的降低有較大影響

雙匯物流以冷藏運輸為主，但是冷鏈物流是以制冷技術發展建立起來的，從出廠到銷售的整個過程都要求在低溫環境下，運輸工具需要特別裝置，其運輸形態決定物流成本是占有相當大的比例，在全國網絡點非常完整的條件下完成必要的運輸配送工作，又要降低物流成本。要做到這些僅僅依靠企業內部降低操作成本是遠遠不夠的，需要聯合更多的有冷鏈需求的物流企業以及快餐業等才能有效降低物流管理成本。

（三）降低供應鏈成本的關鍵也在于庫存管理成本的降低

圖2 核心企業在供應鏈中的指導地位

雙匯集團作為所在供應鏈中的核心企業，應該充分發揮其市場主導地位的作用（見圖2），根據信息化網絡的市場最新反應，從各門店快速傳遞各種數據到控制中心，網絡控制中心也要快速及時地反饋市場最新情況，從而提供給供應鏈所在各企業所需要的最新信息，盡量避免市場銷售中普遍存在的“牛鞭效應”，降低供應鏈上各企業的庫存量，特別是上游企業由于信息不準確而更容易產生庫存量過大的情況。雙匯在普遍采用信息化管理的網絡下，供應鏈上各相關企業都已充分受到信息化帶來的巨大效益，在最大程度上降低了各企業的庫存量，盡量使供應鏈基本處于最優化狀態，從而降低供應鏈管理成本。

三、供應鏈成本的降低需要通過加強信息共享

核心業務必須集中企業最有優勢的資源，才能最充分的發揮優勢資源的能量，從而帶來企業的效益最大化和成本最優化。如果純粹為了降低成本而不計市場效益和反應，為了降低成本可能導致的不良效果甚至是影響產品質量的方式，就會得不償失。所以為了有效降低供應鏈成本，還必須聯合一些在本企業非核心業務上有一定競爭優勢的企業，這樣不但有利于將企業的核心力量進一步擴大，可以不為一些不必要的資源上浪費，也會更有利于供應鏈企業向良性發展。有效的成本管理就是優化內部價值鏈活動，減少不必要的成本浪費[4]。增強企業間的戰略合作關系，降低供應鏈管理成本。

但是對于合作關系的企業，作為核心企業的雙匯集團來講，從雙匯軟件創建以來，信息化的快速發展是在畜產品加工行業來講一直處于領先地位。借助信息化管理系統實現信息精細管理，通過信息共享及時發現、解決問題，最大程度的降低庫存，由傳統的產品庫存轉換為信息庫存。雙匯集團建立的一套從原材料的采購到生產、銷售一條龍的信息化管理系統，能夠把市場的最新有效動態數據以最快的速度傳送到各個環節，包括供應鏈上的各個合作企業都能夠共享到信息網所帶來的巨大效益，實現最大程度的市場信息共享，大大降低企業庫存量，為企業縮減成本做出有效成績；同時各合作伙伴之間的管理共享、技術共享、資源共享、市場風險共享等會有利于企業共贏，信息化共享是企業各種資源共享的基礎，使供應鏈上各個節點企業通過信息化共享能夠有效把握市場動態，加強精細化管理，促進供應鏈成本的進一步降低。

四、供應鏈成本的降低由市場需求來帶動生產

通過市場需求和客戶管理來帶動生產，改變了傳統的以采購和生產作為起點，根據庫存量來加強市場銷售和管理的模式，以客戶需求作為市場導向來帶動生產，企業以市場需求來帶動生產的導向更適合供應鏈環境下企業的運作方式，以市場需求作為供應鏈的起點，以客戶需求量的最新數據來決定生產量，供應鏈的整個節點的運作都離不開市場需求的導向，充分調研市場需求的傾向，并及時反饋最新的信息，根據客戶的個性化需求進行采購生產，從而更大程度上滿足客戶需求。隨著生活水平的進一步提高，人們對肉類的要求也越來越多樣化，從開始的常溫肉，到近些年來雙匯帶頭的冷鮮肉精細化分割銷售的發展；中溫肉主要是火腿腸系列，分類越來越細，綠色生產帶來的可持續性消費對火腿腸的發展有非常重要的影響。雙匯冷鮮肉采用銷售不過夜的模式，用“放心肉”“品牌肉”的市場影響擴大市場份額占有率，以生產量來決定原材料的采購量，供應商提供的生豬跨過庫存車間直接進入生產車間，進一步降低原材料的庫存量和成品的庫存，不僅有利于雙匯集團庫存的降低，同時也有利于整個供應鏈企業的庫存以及成本的降低。

五、供應鏈成本的降低有賴于成本精細化管理的企業文化

在供應鏈環境下的企業，成本精細化管理也要作為企業的理念和文化范疇，以最大限度地降低管理成本；雙匯集團一直把發展畜產品加工放在企業主位，在供應鏈的上下游企業的產業鏈上，聯合飼料企業、飼養企業、獸藥企業、物流配送、肉類加工、包裝企業以及連鎖經營等各節點，充分利用副產品進一步深加工建立起來的商業體系，“優質、高效、拼搏、創新、誠信、敬業”是雙匯集團的企業精神[2]，企業也要建立良好的成本精細化管理的文化氛圍，以實現成本管理的精確性。通過對供應鏈各成本發生環節的精細化管理，要求引起全體員工對成本精細化管理的重視。通過相關的宣傳和培訓，提高員工的成本意識，以及建立和精細化管理文化相適應的激勵政策，通過物質和精神上的獎勵，促使更多的員工提高成本精細化的意識并參與進來。結合畜產品加工企業供應鏈的特點，加強成本節點管理，完善成本預算指標與考評標準，提高精細管理的執行文化。精細管理是超越競爭對手，超越自我的需要，也是企業能夠得以長久發展的依靠，更是要適應越來越激烈的市場競爭環境所要做出的必然選擇，要做好整個供應鏈成本管理的控制，把成本控制到最低，降低不必要的損耗。

[1][英]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理[M].何明珂，等，譯.北京：電子工業出版社，2012.

[2]雙匯官網，www.shuanghui.net.

[3][美]邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.

[4]蔣云霞.價值鏈分析在戰略成本管理中的應用[J].沿海企業與科技，2006，(4).