基于市場化契約機制的內部結算體系研究

鄭少波 黃智東 杜楠

摘要：本文結合電信集團企業的實際，論述了基于市場化契約機制的內部結算體系。該體系的實施極大地提升了企業的管理效率，在梳理權、責、利，歸集成本和業務定價等方面取得了顯著成效，下一步將繼續在業務成本投入、效益分析和地市業務發展支撐度方面進行完善。

關鍵詞：精細化管理 內部結算 內部虛擬成本結算

面對產業格局日趨復雜、電信市場發展趨于飽和、運營商競爭加劇等諸多挑戰，公司收入增速趨緩。同時，為促進四網協同發展、保持客戶群穩定，運營成本急劇增長，資源稀缺性凸顯，盈利能力面臨考驗。當前公司正面臨著戰略轉型和管理改革，加強成本精細化管理、探索資源管理新模式成為實現公司可持續發展和價值增長的重要抓手。

一、項目實施背景

企業具備一定規模之后，各單位之間會出現互相推諉、爭奪資源等現象，若責、權、利不明確，則會導致運營效率低下。適應集團公司機制市場化管理提升要求，江西移動在省公司生產中心、地市公司間嘗試推行內部結算。公司實施內部虛擬成本結算前，存在的主要問題如下：

1.免費午餐造成盲目需求，需求擴張導致人員膨脹。近年來，公司成本、費用增長過快，尤其是人工成本、勞務費增幅顯著，內部耗用資源缺乏有效管理與控制。省公司集中資源免費使用，各單位對需求未進行有效管理與評估，造成大量低效需求。與此同時，伴隨需求的不斷增加，總部人員擴張無法得到有效控制。

2.中心工作價值無法衡量，地市成本耗用無法顯性表示。目前公司僅對地市公司實行利潤考核，對于省公司各生產單位服務支撐，工作無法量化，業績無法衡量。對于該部分集中成本，實際為地市公司所用，地市卻無需負擔成本，資源耗用未顯性化體現。

3.資源使用缺乏有效監督，服務質量缺乏反向評價。過去的成本中心，未實現閉環管理，服務提供方與接受方之間缺乏有效的溝通橋梁，生產中心成本耗用多少無人監督，提供服務好壞也無法評價，無壓力和動力改善服務質量、降低服務成本。

二、項目總體思路

一個出發點：統一責、權、利關系。

兩種理念：市場化意識，透明化管理。

三項目標：控制省公司總部人員過快增長，提升集中化管理水平，促進資源高效使用。

五點做法：轉變觀念意識，建立市場機制；厘清職責成本、業務標準定價；融合業務系統，數據實時監控；構建評價標準，價值顯性化衡量；搭建應用模型，管理高效透明。

三、項目主要內容

對于公司內部相互提供產品或服務，以“價值”為導向，基于“誰發生誰管控、誰受益誰承擔”原則，進行市場化內部虛擬成本結算，實現資源有償使用。

（一）轉變觀念意識，建立市場機制

市場化是新生事物，思想固化是推行市場化的最大阻礙。推行初期，公司內部通過電視電話會議、地市巡回現場培訓、彩信周報、項目周報等多種形式開展宣貫培訓，在內部建立買賣虛擬市場。省公司生產中心作為賣方負責提供服務，地市公司作為買方需要結算成本，全公司上下樹立市場化理念，管理模式由傳統“大鍋飯”模式向內部市場化管理轉變。

（二）厘清職責成本、業務標準定價

基于各項業務職責，確定服務單價或業務分攤標準，結算服務支撐成本：

1.職責梳理：基于市場化契約機制的內部結算打破傳統按成本費用科目結算模式，基于業務職責制定結算規則

通過對省公司各生產中心開展業務調研，深入了解組織架構與業務/職責劃分、與上下游交叉關系、各業務職責成本構成及生產中心管理需求，按照重要性原則，梳理省公司各生產中心核心職責。

2.成本歸集：細化成本顆粒度，實現單項業務成本顯性化

通過劃分省公司生產中心各項業務，將生產中心總成本（包括中心自身成本與外部其他中心結入成本）分為人員相關成本、部門公共費用、業務相關成本、折舊攤銷成本等，分別按照不同方式拆分至各業務職責，實現各項業務成本顯性化衡量。

3.業務定價：各項業務事先標準化定價，公開透明結算

對各生產中心核心業務職責，采用完全成本法，基于其歸集總成本與對應業務量，以全口徑計算各業務單價。單價事先確定，各期按照當期實際業務量結算應負擔成本，結算標準統一、數據公開透明。

某業務應結算成本=該業務標準單價×該業務當期實際業務量

（三）融合業務系統，數據實時監控

江西移動內部結算系統與外圍22個業務系統打通接口，實現數據自動抓取、每日傳送，減少人工統計差錯，提升數據上報效率及更新頻率。業務全過程實時監控，將事后結算分析進一步延伸至事前、事中，有效實現業務全流程管理。

（四）構建評價標準，價值顯性化衡量

1.生產中心：分類別多維度評價

按照各生產中心業務特點的不同，將11個中心劃分為三大類，從服務質量、資源利用率、投入產出率等多維度建立中心評價標準。其中：（1）負責提供集中和標準共享服務的定義為服務型生產中心，成本以人員費用為主，重點關注人員利用率情況；（2）負責集中建設和維護公司網絡、業務及內部管理系統的定義為投資型生產中心，成本以系統折舊和維修費為主，重點關注投資分布及投資利用率情況；（3）負責產品銷售、客戶拓展和維系的定義為銷售型生產中心，直接面向市場，成本包括人員費用和市場費用，重點關注產出效益情況。

2.地市公司：分組預算考核

在將省公司生產中心成本結算至各地市公司的同時，生產中心成本預算相應也按一定標準分解至地市公司，并將其與結算成本差額納入預算考核。綜合收入與用戶數二個維度，將全省11個地市劃分為三組，按照各組結算成本占綜合規模比平均值，確定各地市預算額度。內部結算推行初期，對地市公司預算額度小于結算成本額的，省公司予以50%補貼，地市公司自行負擔50%；對地市公司預算額度大于結算成本額的，節約部分地市公司可自行規劃使用。

（五）搭建應用模型，管理高效透明

1.成本發生方（生產中心）：“誰發生誰管控”

生產中心作為成本發生方，管控中心總成本及資源使用效率，從源頭降低業務單位成本、提升服務質量。模擬應用場景，建立分析模型，對各業務單價細化分析。從成本結構入手，分析人員配置合理性、人員利用率飽和度、系統使用高效性等問題，尋找提升優化空間。

2.成本結入方（地市公司）：“誰消耗誰承擔”

地市公司作為成本結入方，了解結算成本構成、關注業務量變化、尋求提升優化舉措，從業務前端實現精細化管理，減少資源浪費。搭建標準化分析模型，按照“預算分解→短板分析→明確目標→整改提升”四步驟，對比結算數據，分析變化原因，尋找提升空間。

四、項目推進思考

（一）在數據顯性化與管理透明化方面取得了一定成效

數據顯性化：通過實施市場化內部結算體系，對生產中心而言，價值顯性化衡量，工作量、產出效益均得以量化體現，充分調動各單位積極性，推動自發主動加強服務支撐；對地市公司而言，資源耗用顯性化，取消免費午餐，推動自身精細化管理、資源節約。

管理透明化：在市場化管理情況下，服務價格高低、服務質量好壞公開透明化，受地市公司監督和制約。服務不好，地市不認可；價格過高，競爭力受質疑。通過壓力的反向傳遞，助推中心管理提升。

（二）業務成本投入、效益分析方面有待進一步深入

通過建立內部結算體系，將各項業務成本耗用情況顯性化，并關注成本變化趨勢，但對于成本波動原因分析有待進一步深入。下一步將實現成本數據與業務評價有機結合，加強數據挖掘，對量與價進行雙重分析，探析影響因素為單位耗用成本變動或業務量變化，從而為管理指明具體方向。

（三）地市業務發展支撐度方面有待進一步提升

地市現有的預算模式維度較粗，與結算細分業務不完全貼合。對于具體某單項業務而言，無法體現業務發展好則匹配資源多，在有效調動業務發展積極性上需進一步優化。下一步將細化預算分解維度，按結算業務分類，如：業務發展類、客戶服務類、內部支撐類、基礎設施類，分別采取不同維度下達預算，并對業務發展類按細分業務收入匹配資源配備，通過預算優化做好業務發展有力支撐。

（作者單位：中國移動通信集團江西有限公司）