淺議光明食品集團資金集中管理的可行性

劉云

摘要：隨著光明集團的產業整合、組織架構的清晰以及國際化戰略的不斷擴張，集團的財務管控也不再以滿足單一企業為前提，而是以謀求集團整體利益的最大化與集團各成員的協同發展為目標。但同時一些管理上的問題也日益突顯出來。本文就光明集團資金上線的背景介紹、光明集團資金上線情況及效果，談談光明食品集團資金集中管理的可行性。

關鍵詞：財務管控 資金集中管理 資金上線

光明集團資金上線工作開始較早，從2009年開始籌建，到2010年5月集團總部的正式上線，標志著集團的資金上線工作正式拉開了序幕。

光明集團在資金方面，由于各個子公司負責自己的籌融資活動，勢必造成資金的分散，降低資金的使用效率和效益，這就要求集團要充分利用信息技術和網絡平臺，加強對資金價值流和去向的監控，減少資金閑置，降低資金成本，充分發揮集團整體資金的規模優勢，最終實現資金留存和運用的合理化。光明集團通過運用金蝶EAS平臺，成功實行了資金模塊的上線，實現了資金的集中管理，在集團企業內部實現了資金的合理調劑和配置，對集團財務風險管控也起到了積極影響。

一、光明集團資金上線的背景介紹

（一）國資委相關規定

早在2010年上海市國資委就在《關于市國資委出資企業編制信息化工作專項規劃（2011-2013）通知》（滬國資委信息化[2010]46號）里，已經提到要“注重優化流程、信息共享、智能監控、綜合分析”。

在《市國資委印發關于加強市國資委出資企業資金管理的意見》（滬國資委評價[2010]111號）里，也強調“資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。加強集團資金管理，有利于集團宏觀掌握和控制資金籌措、運用及綜合平衡，防范財務風險，發揮資金規模效益，提高資金使用效率。當前，在財務監管和審計工作中發現出資企業在資金管理方面存在資金管理混亂、資金使用效益低下，甚至造成國有資產流失等突出問題，這些問題必須引起高度重視。因此，出資企業應結合自身實際情況，加強對集團資金的管理，提高資金管控能力，確保資金安全與使用效益”。

在《關于加強上海市國資國企信息化工作的意見》（滬國資委信息化[2011]101號）也強調，要“融入內控程序，實現資金進出的實時監控和審核管理。進行流程再造，用信息化手段增強制度的執行剛性，優化國資委層面的風險預警系統”。

《關于進一步加強市國資委委管企業資金管理的通知》（滬國資委評價[2013]172號）提出“對資金實施科學有效的集中管理是加強出資企業資金管理的工作重點。只有建立良好的資金集中管理模式，才能增強資金保障能力，降低資金風險，提高資源配置效率和資金使用效益。資金集中管理是現代企業集團發展的必然趨勢”。

可見，市主管部門對于集團企業實現資金集中管理的高度重視和大力支持，同時也提出要借助于信息技術來增強資金集中管理的執行性。實現資金集中管理不僅能增強資金的保障能力，降低資金成本，同時，可以降低資金風險，更好地實現集團管控。

（二）集團資金上線的背景

集團在近幾年的發展過程中，集團核心競爭力逐步提升，整體綜合實力、行業影響力不斷增強。特別是我集團產業架構越來越清晰以及國際化戰略的啟動，客觀上要求集團統一資源配置，不論是管控模式還是管控內涵，都需要進一步調整來適應業務發展的需要。在集團管理方面，集團立足于“戰略控制+財務控制”的管控思想，在集團快速發展的同時，也面臨著一些瓶頸和問題：例如，集團內資源、信息、渠道等共享不夠，對內部資源統籌集約的能力不強；集團對所屬企業的針對性、有效性管控不足等成為制約集團企業發展的突出問題。

為進一步加強集團母公司的資源配置和協調能力，需要充分運用現代信息技術手段，以信息化為支撐，推動管理創新和管理精細化，有效提升集團整體管理水平和產業能級。集團需要在管理方面，加強資源有效整合，實現資源共享，提升集團的運營管理效率；強化基礎管理，規范企業運作；促進集團管理規范、管理透明和管理增效，增強管理決策的準確性和科學性，提高管理的精細化水平。

光明集團依據國資委出臺的《關于加強市國資委出資企業資金管理的意見》文件，圍繞光明集團新三年發展戰略規劃既定目標，運用“制度+科技”提升企業管控能力，積極推進集團內部資金集約化管理行動計劃的落實，為達成資金集中管理的核心目標構建集團資金管理信息化系統。

二、光明集團資金上線情況及效果

到2013年為止，已經有約600戶單位實現了資金上線，資金的上線核算主要在以下幾方面實現了集中管理：

（一）實現了銀行賬戶的集中管理

集團銀行賬戶開戶申請要通過集團資金結算中心，銀行賬戶開戶申請審批也實現了電子化，通過資金池高度集中內部閑置資金。管理下屬企業賬戶，吸引督促下屬企業將資金存入資金管理中心。

（二）實現銀企互聯

通過實施銀企互聯，一方面實現了資金的上線結算，到2012年，在資金管理平臺上實際資金結算量為2000多億元；另一方面，實現資金業務和資金核算一體化，跟蹤資金的流向，通過銀企互聯，加快資金流動，提高銀企之間工作效率。

（三）實現資金的內部平衡和調劑盈缺

通過財務管理中心與相關銀行合作為子公司辦理委托貸款業務，為缺少資金的企業提供資金支持；通過子公司上存定期存款把“富有”企業的資金吸收上來，來實現集團資金的調劑。2012年實現委托貸款52筆，金額為68.8億元，直接進行資金調配53億元。

（四）實現資金監控

通過各個子成員單位填報的資金報表，可以全面掌握資金流量、流向和存量信息，并進行資金的分布結構分析。通過搭建資金監控平臺，可以更好地監控資金的安全性和流動性，進一步研究資金的內部結構和探討其是否合理，做到事前、事中、事后全面控制。

集團的資金上線業務，離不開領導的高度重視，離不開小組成員的集體努力。集團的資金上線業務，可以實時了解資金流的整個動態情況，財務風險得到有效監控，同時建立集團資金統籌優勢，內部平衡資金盈缺，可以集中利用資金，降低融資成本，提高資金使用效率，業務流程得到優化，各系統協同更加有效，規范資金管理，提升財務管理水平，增強企業競爭力。

因此，實現集團資金集中管理，是企業集團必然的選擇，而且集團資金集中管理效果也是顯而易見的，資金上線管控是實現資金集中管理的有效途徑，集團企業應積極推動資金上線，實現集團資金的集中管理。同時，集團的資金上線業務也有很多不足的地方，比如對于海外的企業暫時沒有納入上線范圍，需要進一步探討資金管理的有效途徑和方法。

參考文獻：

[1]《關于市國資委出資企業編制信息化工作專項規劃（2011-2013）通知》（滬國資委信息化[2010]46號）.

[2]《市國資委印發關于加強市國資委出資企業資金管理的意見》（滬國資委評價[2010]111號）.

[3]《關于加強上海市國資國企信息化工作的意見》（滬國資委信息化[2011]101號）.

[4]《關于進一步加強市國資委委管企業資金管理的通知》（滬國資委評價[2013]172號）.

（作者單位：光明食品<集團>有限公司）