項目管理：從控制成本到創造價值

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談起項目管理，人們立即就會想到“三重制約”，就像對質量管理立即會想到“PDCA循環”。基于三重制約的項目管理方法，雖未完全過時，但已不能滿足21世紀用項目促進組織變革的要求。基于價值創造的項目管理方法，將發揮日益重要的作用。

三重制約與項目管理

自20世紀50年代項目管理誕生之時，“三重制約”就一直是項目管理中的核心術語。1983年8月之前，三重制約一直都是由時間、成本和質量構成的“鐵三角”。它有兩層含義：一是項目的時間、成本和質量要求之間存在一定的矛盾，即三者相互制約，優化其中的某個要素會損害至少一個其他要素；二是一旦這三個要求都確定了，它們就聯合構成了對項目工作的制約，即必須在規定的時間、成本和質量要求下做出項目成果。此時，只要項目是在規定的時間、成本和質量要求下完成的，就會被認為是成功的。

1983年8月，隨著ESA（道德、標準和認證）研究的完成，（美國）項目管理協會（PMI）正式發布了《ESA研究報告》。在這份報告中，項目的范圍要求不僅首次被列為用來定義項目目標的一個重要維度，而且被列在了時間、成本和質量要求的前面。自此，三重制約就變成了由范圍、時間和成本構成的“鐵三角”，以及被置于中間的質量。項目的范圍要求，是指為開發出具備特定功能的項目成果而必須開展的那些項目工作。范圍與質量的不同之處在于：前者決定項目成果有無某項功能，后者則決定某項已有的功能有無技術缺陷。以研發一款帶自動測溫功能的新型茶杯為例，如果研發后的茶杯不具備測溫功能，那就是范圍沒有做到位。如果具備了該功能，但測溫很不準，那就是質量不合要求。范圍做到位了，質量不一定合格；范圍沒有做到位，質量就根本無法存在。

自此之后，特別是1996年PMI發布《項目管理知識體系指南》以后，項目范圍管理就被日益重視。只有先用范圍管理來確保做且只做所需的工作，才有可能做好時間、成本和質量管理。如果連該做哪些項目工作都搞不清楚，那怎么談得上開展時間、成本或質量管理？

三重制約的局限性

進入21世紀以來，項目管理界對于三重制約的局限性有許多討論。人們普遍認為用三重制約作為項目的成功標準過于狹窄。一個在規定的三重制約下完成的項目成果，利益相關方不一定愿意使用，不一定能夠為組織實現應有的價值。一個不完全符合三重制約的項目成果，利益相關方也許愿意使用，也許能夠為組織實現應有的價值。

三重制約的最大局限性，就是會誘導項目團隊閉門造車。通常，項目所在組織的領導先確定好項目的范圍、時間、成本和質量要求，再指定項目經理帶領團隊去完成既定的項目成果。項目經理及其團隊完全處于被動的執行者地位，只要按要求做出既定的項目成果即可，而不必也不應關心項目成果對組織的作用。由于不了解項目對組織的作用，項目經理及其團隊所受到的激勵也就非常有限。在不知道為什么要做某件事的情況下，人們往往只會為不受懲罰而盡最低程度的努力。

這種閉門造車的狀況很容易導致項目成果無法有效投入日常運營，無法為組織實現應有的價值。這不僅是因為領導所確定的三重制約不一定合理，而且更是因為項目經理會對項目變更持非常保守甚至抵制的態度。即便外界的情況變了，利益相關方的需求變了，項目經理也不會主動提出對項目進行變更，反正他只要做出既定的成果即可。

在許多項目上都存在這一對嚴重的矛盾：大范圍高質量要求與短工期低成本要求。毫無疑問，與范圍和質量要求相比，工期和成本更直觀、更便于考核，也就更容易引起利益相關方的立即關注。這就很自然地引導項目經理更加關注對工期和成本的控制，甚至以某種隱蔽的方式在一定程度上犧牲范圍和質量。

在基于三重制約的傳統項目管理方法中，大家只是把項目看做“成本中心”，而非“價值中心”。不僅組織中的領導和其他人這樣看，而且項目經理自己也這樣看。也就是說，只要求在規定預算內完成項目，而不要求為組織創造價值。在這種觀念下，項目管理就成了只花錢不賺錢、只支出成本不創造價值的工作，在組織中也就不可能有較高的地位。

回歸價值中心

項目本來就應該是價值中心。組織之所以要做項目，就是為了提高經營水平，抓住甚至創造發展機會，實現戰略目標。沒有哪個組織會單純地為花錢而去做項目。過去對“項目作為成本中心”的強調，割裂了項目與運營的關系，割裂了項目與戰略目標的關系，忽視了項目對于實現組織經營和戰略目標的重要作用。現在該回歸到對“項目作為價值中心”的強調上面來了。

任何一個組織都需要開展戰略管理、項目管理和運營管理。應該通過戰略管理來確定長遠的戰略目標，這相當于用望遠鏡來尋找未來的目的地。應該通過項目管理來創造有利于實現戰略目標的條件，這相當于開辟一條通往目的地的道路。應該通過運營管理來使用項目管理所創造的條件，從而實現戰略目標，這相當于每天不停地行走在通向目的地的道路上。對于企業來說，應該首先通過戰略管理確定未來某個時點必須具備的總資產，然后通過項目管理來創造賺錢的條件，最后通過運營管理來使用這些條件賺錢，逐漸積累資產。

在用于為組織創造價值的這三大管理中，項目管理是必不可少的中間環節，起著承上啟下的重要作用。它要用一個又一個項目的成功完成，使戰略目標落地，并為日常運營奠定基礎。項目管理是一個只能加強、不能削弱的中間環節。如果你所開辟的道路是有問題的，那么將來行走就會非常艱難，甚至完全無法到達目的地。

在項目管理中，雖然必須控制成本，但是不應強調“項目是成本中心”，而應強調“項目是價值中心”，這是觀念的重大轉變。如果從控制成本的角度出發，人們就會設法用最小的成本去做事，例如選擇學費最便宜的PMP培訓班。如果從創造價值的角度考慮問題，人們就會設法把價值最大化，例如選擇性價比最高的PMP培訓班。從創造價值的角度來看，只要你能夠取得足夠大的回報，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，應該成為我們的新追求。

建立組織級項目管理方法論

要確保項目管理持續不斷地為組織創造價值，項目管理工作者就必須對高管人員施加專業影響，引導他們盡快在整個組織中建立組織級項目管理方法論。組織級項目管理方法論是針對組織中的全部或某類項目的項目組合、項目集和項目管理做法，以及有利于這些做法有效推行的各種組織驅動因素（如組織結構）的總和。它是組織中統一、成熟的項目管理方法論，不僅有利于不斷地選擇正確的項目來做，而且能夠保證對每個項目都采用成熟的方法來管理。

目前，大多數組織中的大多數高管人員都還是因運營管理的優秀能力和業績而被提拔上去的，他們并不是項目管理方面的專家。項目管理工作者有義務用他們易懂的語言，從他們關心的視角，向他們宣傳項目管理，使他們盡快地、充分地認識到項目管理是一種有利于實現經營和戰略目標的新型工作方法。作為項目管理工作者，如果你不去積極地影響高管人員提高對項目管理的認識，并繼而建立組織級項目管理方法論，那么你就沒有盡到自己的責任。

組織級項目管理方法論的主要作用包括：

（1）便于高管人員有效監控所有項目。方法論中所規定的統一的項目備案和報告制度，能夠極大地方便高管人員從整個組織的高度來監控所有項目的進展情況。如果不同的項目采用不同的制度，如不同的報告格式，那不僅會大大增加高管人員的工作負擔，而且會使他們無法橫向比較各項目的情況，從而無法掌控全局，無法從全局出發提出改進建議。

（2）使項目的成功主要取決于既定的流程，而不是項目經理的個人能力。只有這樣，項目才能取得可重復的成功，才能可重復地為組織創造價值。當然，這并不是要否定個人能力的重要性。個人能力應該主要用來處理那些因項目的獨特性而造成的、現有流程未覆蓋的地方，應該主要用來提出對現有流程的改進建議。

（3）確立項目管理在組織中的重要地位，為項目開展提供良好的組織環境保證。有了成文的組織級項目管理方法論，組織的全體成員都可以看到項目管理真的是一種很重要的、必不可少的管理方法，真的是能夠為組織創造價值的。方法論中關于組織結構、組織文化、規章制度以及各部門應該如何配合項目管理的規定，可以為所有項目的順利開展提供必要的組織環境保證。

從引導組織變革的高度管理項目

項目通常都會引起某種程度的組織變革，把組織從當前狀況變成更好的狀況，有些項目甚至是典型的變革型項目。它們固然要完成有形的項目成果，但更重要的是，要對組織變革起到重大的引導作用。項目經理應該盡量從引導組織變革的高度看待自己的項目，開展對項目的管理，從而使項目更好地引導組織變革，更好地為組織創造價值。

要從引導組織變革的高度管理項目，需要特別注意以下幾點：

（1）積極探索項目對實現組織變革的意義。即便對看似常規的、高管人員并未明確其組織變革意義的項目，項目經理也應該積極探索它對引導組織變革的作用，把它看成一定程度上的變革型項目。例如，某酒店預訂網站，在線預訂并在線付款的業務和在線預訂但柜臺付款的業務，原來是由兩個部門分別負責的。現在，領導要求把這兩個業務整合起來，由同一個部門負責。這其實是一個具有重要組織變革意義的項目，項目經理必須清楚地知道該項目對組織變革的積極作用。

（2）積極宣傳項目對實現組織變革的意義。項目經理在探索出項目對實現組織變革的意義之后，就要利用一切可能的渠道向各種利益相關方宣傳這些意義，特別是那些害怕其利益會受損害者。例如，項目經理應該在高管人員中物色一位“項目冠軍”，來經常宣傳項目的意義。這位“項目冠軍”雖然與項目沒有直接的利益關系，但是特別希望項目取得成功，他不僅具有較大的影響力，而且具有很強的溝通和游說能力。項目經理還應該物色盡可能多的項目代言人，廣泛宣傳項目的意義，他們已經比其他人更早地看到了項目對組織的價值。

（3）把與變革管理有關的工作列入項目計劃。PMI在《組織變革管理實踐指南》中規定了變革管理的五項工作：啟動變革、規劃變革、實施變革、管理過渡，以及保持變革效果，并要求把這些工作有機地融入項目計劃中，隨同項目一并完成。例如，在工作分解結構中列入變革管理要取得的可交付成果，在進度計劃中安排變革管理的具體活動。

（4）從有利于實現組織變革的高度開展項目變更管理。由于計劃和執行都不可能完美無缺，且情況會不斷變化，所以項目變更是必然會發生的。在基于三重制約的項目管理方法中，項目經理不歡迎甚至害怕變更。但是，在基于價值創造的項目管理方法中，項目經理就要以積極主動的態度來對待變更。他要定期或不定期地根據情況的變化，重新評價項目符合組織變革需要的程度，重新評價項目能夠為組織創造價值的程度，并提出必要的變更申請，報項目集經理、項目組合經理或高管人員審批。特別是在項目階段結束時，必須與項目集經理、項目組合經理或高管人員一起重新評審項目符合組織需求的程度。

狠抓項目啟動、規劃和收尾

越是在項目早期，項目變更的代價就越小，促進項目為組織創造價值的機會就越大。雖然在項目的啟動階段，項目經理還沒有正式上任，他并不是啟動工作的領導者，但是他應該參與啟動工作，甚至根據項目發起人的授權主持某些工作。例如，項目經理要主持項目評估，確認在以前的可行性研究中所得出的關于項目可行的結論，并設計出項目的初步管理方案來落實這種可行性。通常，項目發起人在有了投資項目的想法后，就會組織一批專家來做可行性研究，以便篩選出可行的項目。對于被證明可行且有意立項的項目，發起人再聘請候任項目經理來獨立主持項目評估。再如，項目經理要主持編制項目章程，并報項目發起人批準。編制項目章程，就是要根據已有的資料，確定項目愿景、項目目標以及各主要利益相關方在項目中的角色和職責。在項目愿景中，必須明確指出項目對組織、主要利益相關方和項目團隊成員的價值。做好了項目評估和項目章程編制，就基本確定了項目能夠為組織創造價值的程度。

一旦發起人簽發了項目章程，項目就正式立項，項目經理就正式上任。項目經理上任后，就要全面領導項目規劃工作，編制出切實可行的項目計劃。編制項目計劃，旨在細化用于實現項目目標的方法，細化用于促進項目為組織創造價值的方法。編制項目計劃，絕不能由少數專家關起門來拍腦袋，必須邀請眾多利益相關方以多種多樣的方式參與。這不僅是為了提高計劃的質量，更是為了讓大家對計劃有強烈的主人翁感。這樣編制出來的計劃，才能夠對實現項目目標和為組織創造價值起到真正的指導作用。有了好的計劃，項目經理在項目執行階段就會比較輕松。在執行階段，項目經理應該把大量工作都授權給團隊成員去完成。

雖然在項目收尾階段無須也不能對項目做任何變更，但是項目經理必須花很多精力做好收尾工作。首先，項目經理要及時與將要使用項目成果的運營部門溝通，保證成果移交過去之后能被正常使用，發揮既定的作用。項目經理甚至需要引導運營部門做出適當調整，來迎合項目成果的運營需要。千萬不要簡單地把項目成果“丟”給運營部門，而絲毫不關心對方如何使用。如果項目成果不被恰當使用，那項目對組織的價值就無從實現。其次，項目經理必須重視收尾階段的團隊建設，例如組織團隊成員開展總結，制作和發放紀念品，給每個團隊成員寫感謝信。完美的收官，一方面能夠極大地提升整段項目經歷在團隊成員心中的價值，使項目成為每個人的價值中心；另一方面能夠鼓勵團隊成員以后更好地參與本組織的項目，從而有利于以后的項目為組織創造更大的價值。再次，項目經理必須重視收集資料和總結經驗教訓，并把它們歸入組織過程資產。這些無形的資產，也是項目為組織創造的重要價值，有利于以后的項目越做越好。

如果把項目看作成本中心，那么就要千方百計控制成本。如果把項目看作價值中心，那么就要盡心盡力為組織創造價值。雖然控制成本仍是項目管理中的一項重要工作，但是創造價值已經成為一項更加重要的工作。P