基于外包視角的中國制造企業價值鏈升級路徑研究

楊英楠

(浙江大學工程管理研究所，浙江　杭州　310058)

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基于外包視角的中國制造企業價值鏈升級路徑研究

楊英楠

(浙江大學工程管理研究所，浙江杭州310058)

摘要：本文分析了中國制造企業如何從全球價值鏈低端以制造業外包“承接方”為主，向現代制造業和服務業外包的“發包方”和“承接方”轉變，以推動制造企業的價值鏈升級。基于以上分析，構建了利用外包組織間知識流動實現制造企業價值鏈提升的路徑選擇模型。

關鍵詞：制造企業；服務化；轉型升級；外包；價值鏈升級

金融危機使更多企業充分認識到，引入外包不再是單純為了降低經營和業務成本，也是引進和利用外部資源，幫助企業提高核心競爭力的手段，甚至通過外包引入戰略合作伙伴，幫助企業實現轉型升級[1]。如何通過外包加速本土企業自身的知識積累和技術創新以提升其在全球價值鏈中的地位，是當今中國理論界和企業界所最為關心的問題之一。本文在代工企業轉型升級路徑、制造企業服務化以及外包演化等研究的基礎上，試圖分析中國制造企業如何利用外包組織間知識流動以提高技術創新能力，最終實現價值鏈提升，以期為相關研究的進一步開展打下基礎。

1文獻回顧

1.1　制造企業價值鏈升級路徑研究

嵌入全球價值鏈(GVC)，實現發展中國家企業與全球價值鏈的對接和轉型升級，是國內外學者討論的熱點和研究方向。Hobday[2]將外包分為OEM、ODM、OBM等幾個層次，指出“OEM-ODM-OBM”是發展中國家制造企業價值鏈升級的共同路徑。楊桂菊[3]指出中國OEM企業轉型升級的演進路徑是從OEM依次延伸到ODM和OBM階段，最后達到IBM(國際品牌)階段。

從制造業服務化的角度，Vandermerwe和Rada[4]認為，制造企業經歷了僅提供產品、提供產品和附加服務以及提供產品服務包三個階段。Gebauer、Bravo-Sanchez和Fleisch[5]提出，制造企業在向服務提供商轉變過程中經歷了向顧客僅僅賣產品到向顧客賣產品及提供相應的服務，再到將服務顧客作為主要的價值創造來源等主要階段。

1.2　相關文獻簡要評述

從相關文獻的研究狀況來看，現有研究忽略了以下幾點：①已經有少部分學者，如簡兆權和伍卓深[6]等提出，代工企業的轉型升級和制造企業服務化二者存在融合的一個過程，但是目前還沒有學者嘗試將中國制造企業轉型升級路徑與服務化過程相結合來進行研究；②在傳統外包的研究中，由于歐美等發達國家作為傳統外包的主要發包方，所以國外學者更多地側重從發包方的視角進行外包研究，很少關注到發展中國家企業主動向發達國家發包以及引起的組織間知識轉移有何不同；③過去的外包研究中，過多強調發展中國家企業如何提高外包組織間知識轉移的效率來獲取先進技術，向更高附加值的價值鏈攀升，沒有關注到發展中國家企業借外包從價值鏈低端向高端攀升可供選擇的路徑。

2外包視角下中國制造企業價值鏈升級路徑

在傳統外包中，發包企業實施外包的目的是削減成本、剔出非核心業務、釋放其所占用的資產。接包企業則希望借助其中的知識轉移機制，學習發包企業的技術和管理知識并將其內部化，以提高自身競爭力并提升其在全球價值鏈中的地位。發包企業和接包企業的技術差異，導致傳統外包中發包企業主動轉移的顯性知識具有任務特定性[7]。而在轉型外包關系中，合作者之間轉移的知識以隱性知識為主，而轉型外包合作雙方的戰略伙伴關系也促進了隱性知識的流動[8]。伴隨著外包內涵的深化，中國制造企業從全球價值鏈低端的制造業外包“承接方”為主，向現代制造業和服務業外包的“發包方”和“承接方”轉變，促使隱性知識流和顯性知識流的相互交融，推動制造企業的價值鏈升級。外包內涵的深化和外包組織間的知識流動，為發展中國家企業向更高附加值的價值鏈攀升提供了更多的路徑選擇。如圖1所示，A象限的企業位于全球價值鏈的低端，這些企業要轉型到全球價值鏈高端的D象限，目前有四條路徑選擇。

圖1　價值鏈提升的路徑選擇

其中路徑一為發展中國家制造企業利用外包組織間知識流動實現價值鏈提升的典型路徑。在此路徑中，原來作為知識接收主體的接包方(位于A象限)通過承接國際外包吸收先進的技術和管理知識，并借助國內外合作伙伴的資源和網絡，積極開拓國內外市場，逐漸參與更多的國際外包業務，進而主動向發達國家進行“反向發包”，目的是為了獲取發達國家企業的競爭性技術(位于B象限)。隨著自身發展的瓶頸以及行業發展的趨勢要求，企業通過與轉型外包服務商的合作尋求戰略轉型(位于C象限)，甚至向轉型外包承接商轉變(位于D象限)。

基于外包視角的中國制造企業價值鏈升級過程如下：

(1)傳統外包接包方階段。發達國家的跨國企業為從外部獲取內部難以開發或開發成本較高的互補性技術和知識而外包業務，使中國和印度等發展中國家有了接觸某些知識和技能密集的服務業的機會，也有了向發達國家企業學習、交流擴散技術和經驗的機會[1]。從傳統外包分工格局看，發包企業占據全球價值鏈的高端，擁有先進的技術和管理知識，而接包企業則處于全球價值鏈低端，技術和管理相對落后。在傳統外包過程中擁有先進的技術和管理知識的發包企業一般不會主動將核心技術(知識)轉移給外包承接方，但為了使接包企業能夠提供符合其特定要求的服務或流程，一些技術和知識還是會通過人員、信息等交流，轉移或溢出給技術和管理相對落后的企業(接包方)[9]。因此，在這個意義上我們認為，主動積極地承接外包業務，是發展中國家企業實現“被動型”產業升級的最佳手段和最低成本的途徑之一。但是這種被動的升級，也會形成發展中國家企業被俘獲的價值鏈，從而有可能被鎖定在低端，形成路徑依賴[10]。

(2)傳統外包發包方階段。外包絕對不是發達國家—發展中國家這種單向的要素和業務的流動，發展中國家—發達國家這樣的要素和業務的流動(圖1中A象限—B象限)也將成為重要的外包方式。為了獲取發達國家企業的先進技術和管理經驗，發展中國家的企業也可以向發達國家企業發出價值鏈高端服務業的外包訂單，以充分利用發達國家的競爭性資源。發展中國家企業利用外包這種現代市場經濟中的雙向游戲，主動向發達國家進行“反向發包”，目的是為了獲取發達國家企業的競爭性技術和管理經驗[10]。許暉、許守任和王睿智[11]也提出，代工企業可以通過逆向外包、模仿學習以及國際化等行為來推動企業由“OEM、ODM向OBM”的轉型升級。Modwel和Jelassi[12]指出，在逆向外包中，發展中國家的發包企業居于主導地位，是基于知識溢出的探索性學習，導致部分知識密集型業務，如產品研發、市場營銷、交付服務和品牌維護等被逆向外包至發包商所在國。

從傳統外包的接包方到發包方，中國企業向全球價值鏈的高端又邁進一步。如果說發展中國家承接服務外包是一種基于知識轉移和承接的利用性學習，那么在逆向外包中發展中國家的發包企業居于主導地位，對知識溢出界面的作用更強，是基于知識溢出的探索性學習[12]。通過逆向外包，發展中國家的發包企業旨在吸收知識并構筑創新能力，以實現企業價值鏈的提升。

(3)轉型外包發包方階段。隨著客戶個性化需求的日益增強以及競爭的日益激烈，制造企業從生產和銷售產品轉向提供系統服務和整體解決方案，甚至“去制造化”，外包大部分生產環節通過服務本身來直接創造價值[13]。服務轉型意味著制造企業從現有的產品邏輯轉向不同的服務邏輯，這對制造企業意味著一種非連續性的變革，需要對一系列的組織因素進行根本的改變[14]。而這些變革涉及企業核心特征根本性的變革，這種轉變很可能會使企業遭遇到來自組織中的各方面的抵制。如何在變革的同時盡量減少對組織的沖擊，成為企業轉型時需要考慮的重要問題。2003年埃森哲研究所對美國企業的高級職員調查發現，54%的應答者同意或者強烈贊同“轉型外包的出現為企業提供了實現快速變革的途徑”[15]。轉型外包的發包主體目前主要是來自新興經濟體國家的企業，發達國家主要作為承接方參與轉型外包。在轉型外包中，發包企業占據全球價值鏈低端，技術和管理相對落后，有轉型的強烈需求；而接包企業處于全球價值鏈高端，擁有先進的技術和管理知識[8]。

目前國內學術界對轉型外包的研究尚處于剛剛興起的階段，還沒有形成較為清晰和統一的轉型外包概念。通過文獻梳理總結，轉型外包的定義可以這樣給出：轉型外包是一種“變革式”外包，變革方式是通過與外包服務商建立一種長期的戰略合作伙伴關系，幫助企業從組織結構到業務流程的一系列變革，以增強企業核心競爭力和環境應變能力[15-16]。

(4)轉型外包接包方階段。目前市場上的轉型外包接包方主要分為兩類，一類是一成立就將其核心業務定位于提供外包服務的企業，另一類則是由傳統制造企業轉型而來。一些傳統的大型制造企業依賴其已經建立的全球生產及服務體系，調整或變更其商業模式，向服務轉型，將大量的制造業務外包出去，而將主要的業務集中于具有更多技術含量和價值增值的服務環節[17]。IBM就是從制造業巨人轉型為服務型公司的成功典型，2005年8月IBM公司發布了世界上第一個供應鏈業務轉型外包方案。

3研究方法和案例選取

3.1　案例研究方法

本研究采用單一案例研究，其優勢在于能夠更加深入地進行重要案例的調研和分析。本文遵循Yin[18]等學者的建議，調研案例資料全部來源于公開資料，主要包括從企業網站搜集到的有關企業發展歷程的相關資料、有關企業的論文、有關企業的相關評論(以網絡為主)以及有關企業的媒體言論等，以此確保資料收集的信度與效度。

3.2　案例研究

(1)傳統外包接包方階段。海爾集團創立于1984年，在最初的品牌化戰略階段，海爾集團的業務領域專心于冰箱一種產品的加工和制造，市場范圍也僅僅局限于國內。在推行品牌戰略的同時，海爾積極與國外品牌合作，為國外知名廠商做OEM。

(2)傳統外包發包方階段。通過OEM階段的積累，海爾逐步承擔包括產品設計、進一步深加工、售后服務等在內的更加廣泛的工序、環節和職能，并開始將低附加值的組裝和制造業務外包給其他代工企業。為提升研發和營銷能力，構建品牌聲譽，海爾集團主動向發達國家企業發起逆向外包，通過合資建廠、建立研發基地、海外并購等方式，獲取發達國家企業的競爭性技術和管理經驗。例如，1992年海爾集團與日本三菱重工建立合資工廠，在合作中學習和引進先進技術和管理理念，進而提升其自身技術能力和管理水平[19]。

(3)轉型外包發包方階段。自1998年至今，東軟參與了海爾企業業務流程優化、顧客服務體系、信息流程再造系統等項目。雙方在長期的合作中形成了戰略合作伙伴的關系，合作范圍不斷擴大，合作程度不斷深化。東軟參與了海爾多次的管理革新、業務流程再造和IT 系統維護方案[20]。2005年，海爾集團開始從銷售產品向提供服務和成套解決方案轉型。在客戶端，海爾集團基于IBM建立的電子商務系統實現了客戶參與設計，為顧客提供家用電器成套設計、成套購買、成套服務和升級服務。2009年，海爾為了提升客戶的服務價值，進行以用戶為中心的業務流程再造，開始從“賣產品”向“賣服務”轉型。2010年，海爾集團提出將逐漸淡出生產制造業務，將其生產環節外包，交給專業代工企業去做，自身專注于研發、品牌、渠道和服務，開始從制造企業向服務提供商轉型。

4研究結論

第一，制造企業通過與外包合作企業的互動促使隱性知識流和顯性知識流的相互交融，推動制造企業的價值鏈升級。第二，為了獲取發達國家企業的競爭性技術，發展中國家企業可以主動向發達國家進行逆向外包。但如果學習吸收能力不足，則有可能形成對發達國家企業的更大依賴。發展中國家企業如何通過逆向外包，實現由低端向高端跨越的價值鏈升級目標，還有待進一步研究。第三，后金融危機時代，中國制造企業需要通過外包引入戰略合作伙伴，幫助企業實現轉型升級的目標。

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(責任編輯沈蓉)

Value Chain Updating for Manufacturing Companies Based on the Perspective of Outsourcing

Yang Yingnan

(Institute of Construction Management,College of Civil Engineering and Architecture,

Zhejiang University，Hangzhou 310058，China)

Abstract：This paper analyzed how Chinese manufacturing enterprises transform from the“vendor”of manufacturing outsourcing to the“client”of modern manufacturing and service outsourcing.Based on the above analysis，this paper proposed path selection model of value chain updating for manufacturing enterprises using inter-organization knowledge flow.

Key words:Manufacturing enterprises；Servitization；Transformation and upgrading；Outsourcing；Value chain updating

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

作者簡介：楊英楠(1977-),女,云南昆明人,博士,副教授；研究方向：戰略管理。

收稿日期：2014-11-15

基金項目：國家自然科學基金資助項目“社會資本及學習能力對轉型外包中委托商價值創造的影響：新興經濟體企業的實證研究”(71102083)，高等學校博士學科點專項科研基金資助課題(20110101120032)，浙江省錢江人才計劃項目(QJD1202013)。