凡客：生死之間

張興軍

VANCL（凡客誠品，下稱凡客）創始人陳年又反思了，情理之中，意料之中。一篇《湊熱鬧的公司都會煙消云散》，歷數了他對凡客過去與未來的反思。但這篇自述文章廣泛傳播之后，其內容并未引起重視，“反思”卻成了關注的焦點。

深處中國電子商務的黃金紀元，在從喧囂歸于沉寂之后，陳年的語氣里或多或少都有著遺憾與不甘。隨著當當、京東等曾經平起平坐的競爭對手紛紛上市，凡客卻只能目送著這些曾經平起平坐的對手走向巔峰。而自己，則深陷于生存的漩渦，尋找著可解燃眉之急的救命稻草。

遙記2013年時，凡客在深陷產品、渠道、市場、人才等多重危機之時，雷軍挺身而出，不僅領投了規模達1億美元的止血資金，還給陳年灌輸了小米的“專注、口碑、極致和快”的七字訣。

然而，一個黃昏的商業模式，“咸與維新”似的做些加減法，帶不來什么大改變，哪怕那個添磚加瓦的人是雷軍。

只剩下“反思”

創始至今，凡客在經歷了7輪融資、花掉了幾十億元的真金白銀之后歸于沉寂。從一家2011年銷售額超過30億元、市場占有率排名前列的電商，到如今門可羅雀斷臂求生，它只用了四年。就在這四年里，陳年進行了不下十次大的反思，而公司境況卻每況愈下。

2011年凡客的銷售額在35億元上下，彼時甚至超過亞馬遜中國，和當當并列，是京東的三分之一強，在自主電商中的地位尚算顯赫。然而，這也是凡客的轉折之年。自從拿到那筆2.3億美元融資并喊出100億元目標之后，凡客就逐漸在瘋狂中迷失方向，并在接下來的幾年里險些淪為笑柄。

回溯凡客的足跡，會發現這家公司是典型的“因為走了太遠就忘記為什么出發”式的企業。戰略數經更迭，步伐屢屢激進，最終尾大不掉，無奈選擇斷臂求生。這樣的減法也難言體面。

陳年在最新的反思文章中寫道：“我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。”

通過字里行間看到的，不是陳年的真誠與改變，而是一個“惡老板”逼走員工的不體面方式。從彼時的媒體報道中部分可以得知，凡客的資金流已經支撐不起瘋狂擴張，包括李寧等供應商追討貨款的新聞屢見報端。陳年將搬遷解讀為“逼走”虛假繁榮時期的閑人，實在不足以信，也容易讓曾經奮斗過的數千同事、員工頗有微詞。

跟隨者的節奏

陳年在反思時，感謝了他的老搭檔雷軍，從他那里學到了“專注、口碑、極致和快”;提到了日本襯衫大師吉國武，從他那里學到了怎樣做好一件高大上的襯衫，解決了專業性的問題。陳年還提到了他曾經多次提到的優衣庫，那個他奉為榜樣的“競爭對手”，宣稱要像它一樣熬成偉大。

陳年在尋找榜樣，就像他近年來反思時屢屢提到雷軍一樣，現在的吉國武似乎成了他眼中的救命稻草。他認為后者在產品經驗上能夠幫助凡客解決“不專”的難題。

不斷尋找榜樣的同時，印證的是凡客的另一個特征：模仿。其誕生之時模仿的是總部設在美國匹茲堡市的全球性制造企業PPG，一度的戰略就是PPG做什么凡客就做什么。后來，在凡客被投資者看好的那幾年，凡客又把美特斯邦威等均視作自己參照的對象和競爭對手，產品、價格都以之為靶子，跌跌撞撞地走出了一條歪歪扭扭的成長之路。

凡客身上有著中國互聯網企業誕生與發展的“通病”，即以追隨者的姿態，模仿一家最早最成功的一個樣本，在中國網民崛起的時代依法炮制以期收割紅利。從結局上看，目前的凡客雖然不是成功者。

如果用雷軍做手機來做類比，2013年之前的凡客就是黃昏中的諾基亞，希望以量取勝，用規模為投資人講述一個故事。但最終畫的大餅卻成了空中樓閣，被殘酷的市場打回了原形。

陳年湊的熱鬧太多，多到難以計數：不計回報地上馬爆品，毫不堅定地改弦更張，不計成本地邀約代言，外人只看到了“凡客體”的輝煌，而沒有看到其背后隱藏的危機。“凡客體”讓凡客風靡，卻沒有使一家公司稱為現象級，相反卻助推其變成一種喧囂即逝的“現象”。

瘋狂的代價

事實上，凡客在2011年的瘋狂與傲慢都有跡可循。是年11月時曾有業內人士爆料其已于是月之初遞交了上市審批，并將很快通過審批并實現IPO。爆料中的信息言之鑿鑿，具體如融資10億美元，早已任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利等負責其美國上市交易等等。但最終，上市之事不了了之。

一部分的原因是市場不佳，是年陳年喊出的100億元目標連半數都沒實現，凡客的資本故事再難講圓。

那時候的凡客應該是創始至今最為輝煌的時候了，紙上財富羨煞旁人，伴著泡沫的估值曾達到50億美元。權威資料顯示，2011年底，凡客在全國范圍有近30個庫房，總面積達到50萬平方米。自建物流如風達已開通城市28個，員工達到5000多名，自建物流比例提升至60%-70%。

陳年在反思中直言沒有融資需求，并不是因為成長質量優越，而是減法做得太多，那個向往大而全的凡客開始變成了真正的“凡客”。當凡客想要靠種類不多的單品來積淀口碑的時候，此凡客再不是彼凡客。被市場嚇怕了的陳年，如今想憑一己之力扭轉敗局實在太難。

有人曾經算過一筆賬，理論上陳年仍然能夠實現逆襲，比如一件襯衫像雷軍賣小米手機那樣，賣掉幾千萬件。但這種斷言更多被看作是諷刺，和那個“100億元”的目標一樣好高騖遠。

在陳年最自信的時候，曾說過做到1000億元并超越優衣庫的豪言。但如今，曾經宣稱“用戶規模越大，互聯網企業的價值就越大”的陳年，開始收縮陣線。他所向往的規模，至少在目前來看已經成為空中樓閣，可望而不可即。

難以否認的是，凡客雖然尚未被投資人所棄，但已有淪為雞肋的趨勢。借用劉建宏解說中國足球時常用的句法同樣適應此時的凡客：“留給陳年的時間不多了。”

在反思的文章結尾陳年這樣說：“我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。”

如果若干年后凡客將不得不面臨死亡抑或被收購的命運，那么這段話應該是他掌舵凡客期間最具預判性的讖語了，這比他任何一次反思，都顯得更加悲壯。endprint