鞏固主流輿論陣地 推動媒體融合發展
——關于大眾報業集團改革及媒體融合發展情況的調研報告

□文│國家新聞出版廣電總局調研組

鞏固主流輿論陣地 推動媒體融合發展
——關于大眾報業集團改革及媒體融合發展情況的調研報告

□文│國家新聞出版廣電總局調研組

當前傳統報業面臨發行量萎縮、廣告下滑、融合較慢等諸多挑戰，唱衰報業的聲音增多。山東大眾報業集團逆勢快速增長，在鞏固主流輿論陣地、加速報業經濟發展、推動媒體融合等方面成效顯著。2014年12月25日，總局黨組成員、副局長吳尚之帶領新聞報刊司司長李軍等一行4人對大眾報業集團進行深入調研。大眾報業集團黨委書記、董事長、總編輯傅紹萬，大眾報業集團社長、黨委副書記梁國典等領導班子成員全面介紹了集團推動媒體融合的做法和經驗、改革發展方面遇到的困難及有關建議和意見。

一、大眾報業集團的做法及成效

1.“深耕”報業主業，風吹浪打不動搖

大眾報業集團10年來始終堅持“堅定不移干報業，風吹浪打不動搖”的戰略思路，大力發展報紙產業，形成了年利潤近5億元的報業支柱板塊。集團集中精力培植《大眾日報》《齊魯晚報》《半島都市報》三大支柱報紙，充分發揮報紙的品牌優勢、競爭優勢，媒體影響力和市場控制力顯著增強。2013年，三大報利潤率均達到30%以上，其中《大眾日報》收入1.1億元，利潤5859萬元；《齊魯晚報》收入6.71億元,利潤2.2億元； 《半島都市報》 收入5.42億元，利潤1.28億元。集團其他報紙效益都有顯著增長。

2.“整合”全省地市報，形成有規模的區域報業市場

大眾報業集團通過《大眾日報》《齊魯晚報》牢牢控制住了全省的主流新聞資源。同時，憑借強大的主業優勢和品牌優勢，以產權為紐帶，整合有關地市報。目前大眾報業集團與濰坊、臨沂、菏澤、青島等地市的《濰坊晚報》《沂蒙晚報》《魯南商報》《牡丹晚報》《青島早報》《青島晚報》通過股權連接實現聯合，取得明顯效果，部分報紙利潤達到整合前的4.8倍。此外，集團成立齊魯傳媒集團，以此為平臺整合地市和行業類報刊，目前已整合《牡丹晚報》，兼并《財富時報》創辦了《黃三角早報》。現在大眾報業集團擁有山東省的主流新聞資源，阿里巴巴、騰訊、網易等均想進入山東市場，大眾報業集團在談判時提出報業必須控股，不能做大了網絡削弱了報紙。

3.“融合”發展，從報業集團向傳媒集團轉型

大眾報業集團通過“一網、兩端、三線、四點”推動傳統媒體和新興媒體融合發展，加快建設新型主流媒體集團。“一網”，即大眾網。集團以大眾網為龍頭，整合省內的半島網、魯中網、齊魯晚報網等新聞網站以及移動客戶端、IPTV（網絡電視）等，組建山東省互聯網傳媒集團。目前大眾網形成了“兩網一報三刊一社一屏”的發展格局，地方站和頻道覆蓋全省，山東手機報系列產品用戶突破700萬，論壇注冊用戶達到420萬。2013年，大眾網收入突破1億元大關，利潤1921萬元，同比分別增長46%和50.2%。“兩端”是手機客戶端和“山東24小時”新聞客戶端。2014年1月，大眾報業集團出資成立山東手機傳媒有限公司，以此為平臺整合全省手機報資源，打造“一省一報一端”。“三線”是報紙、有線電視和網絡媒體三條傳媒線。大眾報業集團投入10億多元入股擁有2000萬有線電視用戶的山東有線電視網絡，成為全國最大有線電視網的第一大股東，強勢推進報紙、有線電視、網絡三條傳媒線建設，打通電視屏、電腦屏和手機屏，實現三種媒體的融合。“四點”是內容、受眾、渠道、經營四個節點。集團加強對移動互聯技術、大數據和云計算技術的開發應用，加強與讀者用戶互動，打通內容、受眾、渠道、經營四個數據庫，讓單向傳播變成雙向互動服務，使報紙在新環境下煥發出新活力。

4.“資本”驅動，實現經營創新突破

大眾報業集團在進入資本市場方面作了許多嘗試，積累了豐厚的資金反哺辦報，并形成良性循環。一是股份制發展，在印刷廠建設方面實行了股份合作，兩次吸收華泰集團資金近億元；集團對半島傳媒公司實現股份制改造，兩次融資4億元，成為山東第一家完成股改大型文化企業。二是資源資本化。對有線電視股權資本化運作，成立了山東省文化產業投資公司，引進戰略投資近12億元，使集團公司相關投資不到一年增值近一倍，文投公司注冊資本近16億元，成為全省最大、全國領先的文化產業投融資平臺。三是搭建資本運營平臺，成立山東省文化產業投資公司、文化產權交易所、大眾創業投資公司，為資本運作創造了條件，使集團公司成為全國獨一無二的集文投、創投、文交所三個文化資本對接平臺于一身的傳媒航母。

目前大眾報業集團已形成報刊支柱、有線電視和新媒體、文化園區、樓宇經濟、投融資、印刷、發行物流、會展八大產業板塊。2013年，集團利潤7.35億元，繼續遙遙領先于全國各大報業集團，總資產達到65.59億元，凈資產47.34億元，總收入21.5億元，綜合實力位居全國報業集團第三位。

二、大眾報業集團的主要經驗

1.堅持大力發展主業

2005年，報業“寒冬論”“拐點論”“消亡論”出籠，國內有些報社受這種思潮影響，對報業喪失了信心，不再專注于主業。大眾報業集團領導班子分析認為：報業是集團主要經濟支柱，除了報紙其他產業基本不盈利，必須毫不動搖地做好報業，不能分心；報業有成長期、成熟期、衰退期，中國報業仍處于“小散亂”的成長期，尚未進入以壟斷為標志的成熟期，還有很大發展空間；報紙有政治優勢、內容優勢、專業優勢，報網不會相互取代，可以共存共榮。基于上述分析，大眾報業集團提出并始終堅持“堅定不移干報業，風吹浪打不動搖”。10年來集團報紙主業穩固，輿論影響力、市場競爭力和經濟效益不斷提升，集團利潤由2004年的1500萬元提高到2013年的7.35億元。2014年集團利潤按同口徑比較和上一年度基本持平。大眾報業集團領導班子表示，今后集團還必須毫不動搖地發展報業，不能有絲毫松懈。

2.用足用活政策

大眾報業集團緊緊把握國家文化體制改革政策走向，體制機制改革一直走在前列，實現了跨越式發展。1996年，大眾日報社實行干部人事和分配制度綜合改革，極大地釋放了文化生產力。2000年成立報業集團，2003年成為全國首批報業集團改革試點單位，從2005年起享受到了所得稅減免等優惠政策，僅2013年就減免所得稅1.3億元。2012年新一輪文化體制改革開始，集團又爭取到了更大的政策紅利：一是集團形成了以事控企的體制，出資人由省政府變更為大眾報業集團，在產權歸屬上給集團吃了一顆定心丸；二是投資權限確定為5000萬元以下集團可以自主決定；三是山東省委省政府批準成立省管國有大型文化企業齊魯傳媒集團，作為整合全省行業報和市場類報紙的龍頭，大眾報業集團向地市發展就有了尚方寶劍，這在全國也是唯一一家。

3.大力推進媒體融合

大眾報業集團搞媒體融合，不唯書，不唯上，不唯洋，只唯實。他們認為，報業搞媒體融合，關鍵是把影響力回饋和聚合到報紙自身，壯大報業自身，不能聚合到新媒體平臺上，削弱了報業自身；也不能做成一個盆景，好看不中用。為此，大眾報業集團建立了準確的報紙訂戶數據庫，創辦報紙手機客戶端，訂報紙送手機客戶端，使報紙訂戶和手機客戶端用戶一體化，以用戶一體化實現報紙和新媒體一體化，以媒體一體化帶動采編一體化和組織一體再造，形成全面一體化。這樣，就可以鞏固、壯大報紙母體，并實現傳統媒體和新興媒體此長彼長。

4.堅持創新引領發展，實現經營突破

大眾報業集團做足影響力經濟，通過內容經營形成影響力，再把影響力轉化為產業和經濟效益。例如，他們借助集團媒體平臺，進入有線電視，投資10億元，拿到2000萬有線電視用戶的優質資源。在濟南、青島、煙臺建設三大文化園區，占地達到2000多畝。大眾報業集團還借助資本平臺，放大報業資源的價值。他們搭建起文投、創投和文化產權交易所3個主要資本平臺，發起設立多個基金。其中，文投投資了有線電視、報業、出版、旅游等領域，創投投資了網站、報紙、廣電、會展等。文投把部分有線電視股權資本化，取得投資收益7.2億元。

5.有一個團結的班子和精干的隊伍

集團上下有事業心、前瞻性和執行力。大眾報業集團黨委書記、董事長、總編輯傅紹萬，社長、黨委副書記梁國典帶領班子的同志團結一致踏踏實實做報業，不追求一時的政績，十年磨一劍。大眾報業集團重視人才隊伍建設，形成了一套行之有效的人才引進和培養辦法，目前集團共有員工7750人，其中核心層員工1115人，集團9年獲得27項中國新聞獎,其中一等獎9項,被業界譽為“大眾報業現象”，并涌現出新時期好記者陳中華、“胡同記者”張剛等全國新聞界學習的典型，為事業的快速擴張提供了人才保障。