集體創業：卓越領導人如何產生

仲繼銀

天生創業者能夠滿足一個人的英雄夢想，最受人矚目;合作創業者，或是能夠長時期里保持合作關系，或是能夠和平分手而不影響企業的后續發展，也容易引人關注。相比之下，那些集體創業者，或是一開始就很容易被人忽略，或是后來該創業集體中的某一位成為卓越領導人而使其他人被忽略。實際上，起步于集體創業并成就卓越的企業很多，包括美國運通、金佰利、德意志銀行等。相比天生創業者和合作創業者的企業，集體創業者的企業取得成功，更彰顯企業組織、公司制度和治理安排的重要性。

七家著名的集體創業企業

1850年，美國運通公司創立，由3個為避免惡性競爭的快遞公司合并而成，最大股東占股15%。

1856年，瓦倫博格聯合72人作為股東創立了Enskilda，這是斯德哥爾摩第一家私人商業銀行。瓦倫博格認購了5%的股份，出任CEO，其權力基礎不是個人財富和資本，而是他的能力和關系網絡。

1870年，德意志銀行成立，股東是包括德國一些領導型銀行家在內的76人。

1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企業。5位創始人都沒有造紙業經驗，進入造紙業的動因來自當地1864年成立的一家造紙廠的成功。

1899年，意大利圖林布瑞洛咖啡館，8人決定共建汽車公司——菲亞特。

1902年，五人每人出資1000美元，創立了明尼蘇達礦業和制造公司，即3M。五位合伙人，一位律師、一位醫生、兩位鐵路經理和一位肉鋪老板，并無礦業和制造業經驗，創業沖動來自該地區正因礦藏而繁榮。

1911年成立于紐約州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司組成：國際時間記錄公司由弗林特1900年創建;全美計量器公司是弗林特收購多家公司合并而成;奠定IBM核心業務領域——信息處理的制表儀器公司，由統計學家霍列里斯1896年創建。

創始股東中產生卓越領導人

宜家、沃爾瑪、亞馬遜等個人英雄企業主導者從一開始就很清楚;微軟、蘋果和FACEBOOK那樣的合作創業企業，很快產生了一位主導者，并演變為了個人英雄企業?；萜臻L時期里保持著兩位合作創業者之間的平等合伙，在企業轉型為職業經理人主導的企業之后，兩個創始家族還長期保持著相同的股份。相比之下，集體創業企業中主導者的產生則是一個更復雜的過程，有著多種不同的路徑。

相對簡單的一種是金佰利那樣，隨著時間演化，開始就相對地位高，并且最后還健在的創始人及其家族逐漸占據了主導地位。金佰利的5位創始人中，約翰？金佰利出自當地望族，經營一家雜貨店，并與父親一起經營當地最大的面粉廠;拉克是當地一個五金店的合伙人;巴布科克是金佰利家族雜貨店和面粉廠的合伙人;沙塔克和懷廷（不久退伙）都是推銷員出身。1880年，合伙企業改組為有限責任制，四人持股一樣，都親身參與管理，分工不同，工資都是4000美元。約翰？金佰利任總裁，巴布科克任副總裁，克拉克任公司秘書，沙塔克任會計。1906年，創始人只剩下了總裁金佰利，其他都已去世。

相對復雜一點的是如Enskilda銀行，經過努力和爭奪，從創始股東中產生一位主導者，往往是公司創始時的股東兼經理人。瓦倫博格只是Enskilda的72位股東之一，但其5%的持股相對是大股東，且出任CEO。為實現強有力的家族控制要有股權和人員兩個方面。因為5%的股權比例太低，致使自己的很多主張不能得到有力的支持，瓦倫博格將股權提高到了20%。人員方面，瓦倫博格在兒子昆特年僅21歲時就把他吸收進了董事會和管理層。1886年瓦倫博格去世后，昆特接任CEO。昆特一方面繼續努力，將家族股份從20%提高到了40%，另一方面勸說他本想從事法官職業的弟弟老馬庫斯放棄自己的職業理想，進入銀行。

類似的是菲亞特。創立時出資人8個，實際管理者是喬萬尼？安杰利一世。1906年，菲亞特員工約1500人，利潤總額200萬里拉。安杰利開始不滿于僅是股東之一，他要強化對公司的控制。這一年菲亞特的股票開始上市交易。由于快速增長的盈利，菲亞特股票深受追捧，價格很快從初始的每股100里拉上漲到1885里拉，幾位創始股東經不住財富暴漲的誘惑，拋售股票退出了公司，安杰利則趁勢買入。目前，安杰利家族持股20%左右。

經理人中產生卓越領導人

美國運通、德意志銀行等企業，是經理人成為了公司主導者和關鍵領導人。

威廉？法戈最早以經理人身份加入組成美國運通的前身公司。1850年三家競爭者合并組成美國運通，控制權置于董事會之手，7位董事來自3個前身公司，相應形成了3個派別。為保持3派權力平衡，規定了一個董事會特別委員會制度，在董事會作出決策之前，要將重要問題交給特別委員會處理，委員會由各派別的各一人組成。1867年和一家快遞公司合并成新美國運通后，法戈成為了公司第一位主導者和強勢領導人。

德意志銀行的第一位總裁是職業經理人格奧爾格？西門子，1870年至他去世的前一年一直擔任這一職務。經過這30年，德意志銀行成為了德國最大的銀行，并在向世界最大銀行進軍。

3M從一項判斷錯誤的采礦決策開始，能夠成功轉型為一家卓越的高科技企業，有董事會制度的作用，有后續投資者的堅持等因素，最重要的是在公司服務59年的麥克奈特的作用。1907年麥克奈特任助理簿記員，1916年29歲時任副總裁，1929年任總裁。1916年，他創建了公司第一個質量實驗室，由此開啟了3M注重產品質量、創新和研發的成長歷程。麥克奈特不是創始人，但他是3M公司創新機制的締造者，塑造出了一家將創新變成系統和可重復過程的公司，他也成為2003年《財富》雜志選出的美國有史以來十位最偉大的CEO之一。

老沃森受聘C-T-R，締造出IBM，同樣是職業經理人成為卓越締造者和關鍵領導人。組成C-T-R的三家企業原領導人相互不合作，公司很快陷入困境。弗林特年事已高，積極主動尋找職業經理人。1914年，C-T-R聘請老沃森任總經理，待遇是年薪2.5萬美元，價值3.6萬美元的1200股股票（占公司股份不足1%），和公司完稅及分紅后利潤的5%。當時，公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的市場價值，只有400萬美元年銷售額，背負著600萬美元的長期負債。這種困境下，股東和董事會沒把老沃森要求的5%利潤分紅當作什么大事，而十分看好公司產品、認為良好的推銷會使公司起死回生的老沃森卻對此十分看重。就是這個5%的分紅比例使老沃森隨著IBM的成功而在1930年代成為了美國收入最高、“日進1000美元”的明星經理人。

相比個人英雄企業和合作創業企業，集體創業企業一開始就股權相對分散，沒有人能夠完全憑借股權主導公司，只有靠能力，實際領導公司創造價值才能站得住。這類公司中，有效董事會從一開始就很重要。無論最終是創始股東之一，還是職業經理人成為公司的主導者和關鍵領導人，都有一個試錯過程，都需要有通過公司董事會進行的選擇與裁決。麥克奈特把3M發展得聲譽卓著，自己卻默默無聞。這一鮮明對比，刺激了《基業長青》作者的研究，并得出如下論斷：偉大公司無需偉大構想，更無需魅力型偉大領袖，公司組織本身才是終極創造。