把風險關到籠子里

張宏亮

不確定性是風險的一個主要特征，確定發生的事情不能被當作是風險。假如一個企業在一個月后必然損失100萬元，那么這不是風險，而是企業做事情的成本。特殊性意味著風險的發生會帶來不可取或者不喜歡的結果和影響，例如傷亡、虧損、名譽受損等。

有些領域或者標準規范中提出風險影響可以具有雙面性，即風險也是一種積極的、可取的結果或影響出現的可能性。例如，國際標準ISO31000就認為風險是不確定性對目標的影響，其中影響包括正面影響和負面影響兩個方面。風險影響具有雙面性這種說法在概念上與其他傳統風險管理領域有些不一致。在傳統風險管理領域，人們在討論風險的時候主要是在討論它的“負面”性。例如在保險領域，風險在概念上沒有積極的、可取的結果的含義。在金融業，也只有資產具有出現損失的可能性的時候才被認為有風險。在安全領域，風險意味著事故、傷亡等負面事件和結果出現的可能性。為了避免混淆并與其他領域在概念上保持一致，可以給出一個與風險相反的概念：機會。機會意味著可取的、喜歡的結果或影響出現的可能性。用機會替代風險含義中的“正面”性，可以解決概念上的不一致，同時可以保證實踐中的可操作性。

企業如果缺少風險管理能力，又或者沒有意識到風險、低估風險影響，就會出現問題。TCL董事長李東生在近期的一次公開演講中提到，2004年TCL在跨國并購項目中遭遇到很大的風險。TCL在2004年1月并購了湯姆遜全球采購項目業務，目的在于通過供應鏈的整合，快速提高TCL彩電在歐美市場的份額。然而，在具有良好愿景的戰略計劃執行的同時，巨大的風險也隨之而來。當時彩電行業技術正處于快速轉型期，湯姆遜領先的CRT顯像管技術正在快速被LCD平板技術取代。TCL當時預估這個主流技術轉化要在5—6年后才會發生，然而LCD平板技術快速在兩三年內成為主流。這個變化打亂了TCL整個并購計劃，不僅影響到技術，而且給TCL并購后的工業能力和供應鏈能力也帶來嚴重的不利影響，進而給企業造成巨大的資金和財務壓力。李東生在總結經驗教訓的時候就“技術轉型風險低估”提到兩點：一是要充分估計產品和市場轉型期進行并購可能遭遇到的風險;二是對并購項目遭遇到的困難要有充分的準備。對于這個并購，TCL采用銀行貸款而不是融資方式。李東生認為這是個很大的教訓。不要過于理想化，許多沒有想到的困難會發生。

優秀的企業或者企業家往往具有較強的“風險管理”特征。他們通常具有較強的風險意識，并在企業管理中不斷地塑造和加強風險管理文化。長江集團主席李嘉誠能在幾十年時間將一家工業小廠轉變成跨國企業集團，在風云不斷的國際市場中不斷發展壯大，與其風險管理思想是分不開的。李嘉誠提到自己沒有上過商學院，也沒有系統學習過企業風險管理，他的風險管理思想和做法都是在經營企業過程中通過思考和實踐得出的。李嘉誠說他會不停地研究每個項目要面對可能發生的壞情況，通常會花90%的時間考慮失敗及其應對策略。他說，企業家在經營企業的時候一定要考慮失敗，中國人有句做生意話是“未買先想賣”，你還沒有買進來，就應該先想怎么賣出去。李嘉誠認為一個項目或一筆投資成功帶來的收獲程度是100%還是200%，對企業來講不如失敗帶來的影響程度大。收獲程度的差別在于企業能賺多賺少，然而失敗給企業帶來的影響可能是致命的。所以，企業家應該具有風險意識，在經營企業的時候要平衡風險。

企業管理活動可以分為三類：戰略管理、運營管理和風險管理。通過戰略管理可以制定企業發展的方向，確定企業發展的潛在價值。通過運營管理可以生產產品、提供服務，并力圖降低成本、提高效率，轉變潛在價值為實際價值。然而，不管戰略管理還是運營管理都會遭遇到風險。設想如果沒有風險，那么企業管理相對要簡單得多。風險管理是企業在戰略管理和運營管理過程中識別、評估、交流和管理關鍵風險以提升企業價值和股東回報的過程。風險管理是企業管理不可缺少的一部分，企業家不能缺少風險意識。