董事會文化的“和”與“實”

嚴學鋒

國有企業如何建設規范、高效的董事會？這無疑是一個很大的挑戰。在傳統體制下高速增長數年后，2007年中國機械工業集團主動請纓成為董事會試點央企。董事長任洪斌對《董事會》直言，“沒有董事會這種更加完善的體制，耍個小聰明，企業能夠發展，甚至有時候成長性更好。但是，如果想活得更長、走得更好，必須建立完善董事會。有董事會是大智慧，是靠制度讓企業走得更穩、更遠。一個不一定很貼切的比喻，沒有董事會的時候，你可能單項比賽能拿冠軍，如果有運作規范、高效的董事會，你就有可能拿全能冠軍”。

什么是董事會建設的精髓？國機集團把力氣聚焦在以“和、實”為鮮明特色的董事會文化上。集團管理層成員很清楚，如果沒有好的文化，董事會可能變成假的、死的。任洪斌指出，“資源終將枯竭，唯有文化生生不息。當一代人離開這個企業的時候，留下幾千億的資產固然重要，但更重要的是，留下一個好的文化。因為這樣的文化一經形成，就不會曇花一現，而能夠持續傳承，成為企業基業長青的關鍵因子”。

獨特基因

董事會文化并無標準定義，一般認為，董事會文化是董事會成員在共同工作中培育形成的，被全體董事共同遵守、公司員工共同接受的價值觀和行為規范。董事會文化的形成，受到民族或地區文化傳統、法律環境、公司經營條件及公司資本結構等多種因素的綜合影響。國機集團董事會文化的形成，既有一般因素的影響，也有其獨特生長基因的作用。

從建國初期只能修配逐步發展到建立起自己的工業體系，成為機械工業大國，中國機械工業歷經數十載的風雨。1997年，機械工業部以其部屬26家工貿公司為成員組建了國機集團;1998年，機械部撤銷，其所屬70多家工貿公司、科研院所、勘察設計單位進入國機集團。作為中國機械工業企業的聚合平臺，國機集團凝結了中國機械工業幾代人的智慧、心血，也傳承了團結協作、嚴謹務實、精益求精的行業理念和價值標準。

國機集團伊始困難很多。2001年任洪斌出任總裁時，集團總部只有30余人，賬上資金700萬元。2002年后，國機集團推動實施了一系列大刀闊斧的體制機制改革與創新，涉及用人制度、經營模式、管理體制、業務重組、科技創新等。而這使國機人進一步形成了求真務實、變革創新的時代精神。

在此后的發展歷程中，國機集團又先后重組吸收了十幾家中央和地方企業，同時，對所屬企業也進行了大幅度的重組整合。隨著機構、業務、人員的集聚重組，以及思想文化的碰撞、沖擊、融合，國機集團逐步形成了以“合力同行、創新共贏”為核心價值觀的“和”文化。這個“和”文化，與國機集團重組融合的進展具有密不可分的內在邏輯關系。一方面，國機集團與重組企業攜手發展，需要立足于共同的使命和價值追求，這也是重組取得成功的關鍵因素;另一方面，重組融合中，國機集團積極吸納重組企業的優秀文化因子，最終形成了包容開放、兼收并蓄的企業“和”文化。這些為此后國機集團董事會和諧、務實、高效、規范運作以及不斷探索創新，奠定了牢固的思想基礎。

這期間，以任洪斌為代表的國機集團領導層成員，對于董事會文化的培育發揮了至關重要的作用。國機集團申請開展董事會試點時，任洪斌主動提出不兼任黨委書記，集團實行董事長、黨委書記、總經理分設。任洪斌這么做的理由是，現代企業應注重各項制度和治理結構的建設，董事會制度不是過去的一把手負責制，董事長要有大視野、寬胸懷，正確擔綱董事長的角色就要慎用職權。試點期間，他不僅高度關注董事會日常運作的規范性，更以身作則積極推動、培養健康的董事會文化。例如，他把外部董事當作自己人，工作上給予充分尊重;不越位經理層事務;董事會會議上及時通報董事長授權范圍內的職權行使情況等。

不僅僅是任洪斌，其他董事會運作的參與者同樣功不可沒。國機集團實行董事會試點后，歷任黨委書記、副董事長均由集團新重組企業的主要領導擔任，但大家都對國機集團治理文化高度認同，積極融入，凝心聚力，有效協作。央企“三駕馬車”（董事長、黨委書記、總經理分設）的模式在業內一度存在擔心和爭議，一位退休的央企總經理就覺得這樣的做法沒有效率。但國機集團以符合自己發展需要的有效實踐，打消了這種擔憂。

從董事長到黨委書記、總經理、副董事長，再到職工董事和董事會秘書，大家都自覺不自覺地把“和”文化下的企業理念、價值觀和行為方式，帶到董事會的試點建設和日常運行之中，進而催化了國機集團董事會文化的生發和成長。

和實文化

在文化塑造過程中，國機集團董事會既汲取了傳統文化中的精髓，又深度融入現代企業制度，逐步形成了和實生物、求真務實的特色文化。

對于和、實二字，國機集團有自己的理解。“和”是價值取向，是董事會治理參與者共同的立場、態度和追求;“實”是判斷標準，是董事會全體成員一切行為的出發點和落腳點?！昂汀笔沁^程導向，倡導各方充分表達、順暢溝通，坦誠無私、互相尊重;“實”是結果導向，強調以企業發展的實績來檢驗董事會運作的成效?！昂汀笔峭耐隆⑼酃矟w現董事會成員之間肝膽相照、榮辱與共的和諧關系;“實”是把握形勢、尊重規律，反映董事會以客觀事實為依據，堅持按規律辦事的專業態度?！昂汀?，不是一團和氣，而是和而不同，追求的是內在的和諧統一，而非表象上的相同和一致，在共同的價值理念基礎上，鼓勵創新，尊重差異，包容不同意見;“實”不是功利主義，而是“求真務實”，注重實際、實效，著眼事物本身的客觀要求和企業發展的現實需要，以集團發展大局為根本目標。

國機集團董事會的和實文化，除具有集團“和”文化的一般屬性，以及尊重規則、分權制衡、合理授權、守信盡責等董事會共有的文化屬性外，還有其特殊的文化屬性。這種獨特性主要體現在分擔分享的責任文化、客觀公正的求實文化、平等包容的民主文化、開放透明的互信文化。

一是分擔分享的責任文化。董事會受國資出資人委托行使公司治理權力，對集團的發展承擔最終責任。董事會成員本著對歷史負責的態度，分擔企業發展的共同責任，分享每個人發揮作用的平臺。

二是客觀公正的求實文化。尊重企業發展的客觀規律，堅持在合適的時間做合適的事;倡導制度建設不唯書、不唯上，只唯實;科學決策只對事不對人，實事求是;運行效果以發展來檢驗，注重實績;以“釘釘子”的精神和“功成不必在我”的歷史胸懷，扎扎實實做好打基礎、利長遠的工作。

其三，平等包容的民主文化。倡導順暢有序的溝通交流機制，營造務實和諧的議事決策環境，鼓勵不同觀點，包容不同意見，群策群力，集思廣益，做到“和實生物，同則不繼”。

四是開放透明的互信文化。董事會成員之間、董事會與經理層、董事會與其他相關方之間坦誠相見，互尊互信。加強溝通與傳遞，盡力創造條件消除董事會與有關方以及董事會成員之間的信息不對稱，特別是保障外部董事對信息的充分了解;對經理層充分信任，科學合理授權，支持經理層做好經營管理工作。在任洪斌看來，“制度是靠人寫的，但再怎么寫也寫不明白決策層和經理層如何協調配合。我認為，最重要的是三個關鍵詞：溝通、支持和信任。”

治理愿景

必須指出的是，外部董事在國機集團董事會文化塑造過程中發揮了不可替代的重要作用。眾所周知，外部董事具有很高的獨立性（由國資委委派，薪酬獨立于公司）且占董事會多數，為董事會形成民主、平等、制衡的決策文化氛圍提供了基礎。實踐中，國機集團主動將外部董事當自己人，讓外部董事有更好的心態去履職。任洪斌認為，“外部董事被充分尊重、信任，而不是擺設。那他們在參與決策時事先會做很多功課，就會充分發表自己的見解，關鍵時候不會有話不說?！痹谕獠慷卵劾?，好的企業文化帶來的是巨大的發展向心力。曾經擔任國機集團外部董事的韓錫正認為，國機集團董事會民主氛圍很濃，大家能暢所欲言，團結協作，董事之間能互相體諒、互相支持。與韓錫正同期任職的外部董事劉高倬表示，國機集團真正開好了董事會，既民主又科學。外部董事連維增對此亦深表贊同。

“目前來看，國機集團和實文化的雛形已經形成，并且得到了廣泛認同?！钡魏楸髮Υ瞬⒉粷M足。他舉例說，一次他和同事赴阿里巴巴集團拜訪，阿里兩個高管介紹情況后說，“我們說完了，讓馬總給你們補充補充吧。”“這是非常民主的氛圍”，任洪斌對《董事會》表示，“我盼望有這樣一種局面：有一天，一個副總跟我說，我分管的這個事需要認真討論，我下午召集會議，集團班子成員都要參加。他作為主持人，說他對事情的意見，征詢大家的看法。我們發言后，他作總結。一旦有這種氛圍，企業一般跑偏不了?！?