基于企業戰略的全面預算管理探討

摘 ?要：筆者所在的重慶大江信達車輛股份有限公司是一個合資公司。筆者是該公司的財務負責人。在工作過程中，筆者發現，傳統的全面預算管理工作有著一些不容忽視的局限性，因此，我們應該建立一個基于企業戰略的全面預算管理體系，讓企業進行自我監督和自我約束，在市場經濟新環境下可以有效實施戰略管理工作，確保全面預算管理對企業戰略的大力支持，讓戰略管理與預算程序在實現有效對接的情況下，組成一個統一的整體。

關鍵詞：企業戰略;全面預算管理;局限性;有效策略

引言：上個世紀二十年代，美國幾家公司開始使用全面預算管理辦法，并取得了巨大的成功。但是，盡管我們說，全面預算管理在企業推行了很多年，仍然有不少企業的預算管理無法與企業戰略實現有效對接，有些甚至基本上不存在任何聯系。這就造成了企業偏重短期經濟效益，而嚴重忽視了長期的戰略目標。那么，筆者所在的重慶大江信達車輛股份有限公司，其全面預算管理也有很多不足之處，無法適應合資公司的財務管理要求。在此，我們應該從企業戰略的高度來重新審視全面預算管理工作，努力構建一個科學、合理且可行的全面預算管理體系，為企業的戰略目標實現提供堅實的預算管理基礎。

一、傳統的全面預算管理局限性分析

就目前情況來看，我國不少企業廣泛運用的全面預算管理體系基本上來源于上世紀的預算控制辦法，因此，我們把它稱為傳統全面預算方法。盡管說它比起最早期的預算控制體系更為嚴謹與完整，但總體來說，它仍然無法很好的適應現代企業的發展環境要求，有著一些不容忽視且又急需處理的局限性。

（1）傳統預算無法與企業戰略意圖保持一致。傳統的預算是企業戰略在年度經營活動中的具體體現，可為企業實現一定的戰略目標提供服務。然而，我國大部分企業在實際的經營實踐中，預算無法與企業的戰略意圖進行有效對接，有時甚至與企業的戰略意圖背道而馳。具體來說，一些企業從理念方面就輕視預算管理工作，并認為預算與戰略規劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨立的，從而使得預算編制缺乏一個明確的戰略規劃引導。此外，預算控制的財務特點過于突出，反而忽視了企業的戰略意圖。事實上，傳統預算管理主要以財務指標為主，無法反映出一些具有戰略意義的非財務關鍵因素情況，有可能最終導致企業的經營行為缺乏戰略性導向;（2）傳統預算目標體系較為單一化。就目前的企業預算情況來看，很多企業的預算管理目標較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預算體系，還有些是以現金流量為起點來進行預算編制的。這些預算目標體系片面的重視預算結果，對于預算過程的監控力度嚴重不足，最終使得企業無法協調整個預算體系中的經營預算、資本預算、財務預算等，從而使得企業的預算執行控制力不夠強，無法對預算執行單位進行全面監控并進行平衡管理，這種預算無法適應市場經濟的發展要求，缺乏必要的科學性與客觀性，大大降低了預算管理效果。

二、基于企業戰略的全面預算管理體系構建

基于企業戰略的全面預算管理較之于傳統預算管理來說，基于企業戰略的全面預算管理工作主要是以企業戰略作為基點來進行預算，主要解決傳統預算中的短期預算問題，實現企業預算指標與企業戰略之間的有效銜接。那么，筆者認為，我們應該盡快建立一個基于企業戰略的全面預算管理體系，從而為企業的發展提供切實有效的全面預算管理工具，提高企業的戰略高度，實現企業戰略目標。

（1）以平衡計分卡為依據來進行全面預算管理體系的構建。我國傳統的預算體系構建主要是來源于工業經濟時代背景。而工業經濟的特點較為靜態化，人們很容易理解和運用。但是，當前是一個日益動蕩的市場經濟環境，企業無法再使用那種一成不變的商業模式。因此，作為重慶大江信達車輛股份有限公司的財務負責人，筆者認為，我們可以引入平衡計分卡，以企業戰略目標作為預算編制的出發點，設計出一個更具動態化的先進預算管理流程，從而為實現企業的戰略目標進行資源的重新配置與優化整合。這種構建依據可以有效避免那種傳統預算體系重視短期經營行為的弊端，真正發揮出企業戰略規劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰略的角度來分析，它就是指企業把任務與決策轉化為目標與指標，填補了企業戰略制定與戰略實施之間的巨大差距，讓企業的戰略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業業績綜合測評體系，更是一種戰略性的管理工具。它可以引導企業關注自身的財務業績，并讓企業從自身的財務、顧客、企業內部業務流程、學習和成長等四個方面來綜合考評自身的經營狀況，最終實現企業一體化的戰略目標。這是因為平衡記分卡可以把企業的戰略目標用一些可以量化的指標表達出來，讓企業管理層與各級員工對企業的戰略發展有一個更為明晰的認識，實現企業長期戰略目標與短期行動策略的有效結合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業戰略管理工作，還可以把企業的戰略規劃程序和預算程序結合形成一個整體，讓預算對企業戰略目標的實現提供堅實的支持。企業可以通過平衡計分卡把自己的戰略目標轉化為具體的行動目標，并通過全面預算來對各個戰略目標采取層層實施的過程。企業管理者與員工可以根據平衡計分卡來改善或重新設計企業戰略目標，并與具體行動密切聯系起來，大大擴展了傳統預算程序，還可以對基于戰略過程的經營行為實施全程監控，最終通過預算工具來把企業戰略與經營活動有機銜接起來;（2）以作業為基礎來進行全面預算管理體系的構建。作業成本法是由哈佛大學的Robin Cooper 和

Roberts Kaplan首先提出來的一個戰略概念。它是指一個組織內部發生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優勢的來源。因此，企業就應該根據戰略要求，合理確定作業間的關系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優勢。事實上，企業應該做好作業基礎預算工作，基于作業分析與業務流程改進的基礎上，并結合企業戰略目標以及相關預測的作業量，讓企業中的每一個部門都發揮出作業成本預算的積極作用，并基于此信息來規定具體作用中合適的資源耗費量，從而對企業實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認為，作業基礎預算是在吸收了作業管理思想的基礎上產生的一種全新管理思維方式，它可以監控出預算中各個部分的實際執行情況，并找到產生預算差異的原因所在。對于現代企業來說，作業預算管理可以讓企業把管理中心由表面深入到更深的作業層次中去。在這種預算方式下，企業可以以流程分析為紐帶，把戰略目標轉化為日常經營活動中的每一個作業目標，這就是企業戰略目標的細化與分解，可以讓每一個企業員工更清楚自己所面對的作業層面的戰略目標，并以預算形式加以表現，有利于更好的激發出企業員工的工作積極性與主動性，確保企業各項戰略目標的高效實施與順利實現。

結語：總之，企業應該盡快構建一個基于自身戰略目標的全面預算管理體系，要把平衡計分卡、作業分析與全面預算管理有機結合在一起，從而讓企業制定出基于戰略規劃的預算方案，還可以讓企業每一個工作流程中都貫穿著各個細化的戰略目標，形成一種全員式的預算管理模式，真正在企業內部構建一個完整的全面預算管理體系框架。

參考文獻：

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[2] 何麗娟.基于戰略的企業預算模式的選擇[J].財經界：下半月刊，2006（6）：104-105

作者簡介：吳利軍（1970-），女，籍貫：陜西省漢陰縣，現有職稱：會計師，工作單位：重慶大江信達車輛股份有限公司，研究方向：企業全面預算管理等。