房地產開發企業價值鏈研究——以恒大地產為例

內蒙古包鋼西北創業公司 姚 鋼

一、房地產開發企業價值鏈分析

傳統的房地產開發存在兩個重點，一是運用一切辦法以低價購得地皮，二是依靠銀行貸款確保資金共用。但從2004年起，房產行業重新洗牌，體制日益完善，競爭趨于白熱化。國家為了進一步推動房地產行業的發展，不僅將房地產作為國家經濟的支柱，還出臺了新的政策措施，徹底否定了舊有的資金鏈運轉模式。同時，從2005年開始，國家對土地供給增加了審批難度，這在很大程度上束縛了房產企業的資金鏈。尤其是對遍地開花的企業，出售困難減慢了資金周轉的速度，增加了資金鏈中斷的可能性，對其他項目的實施產生了威脅。行業狀況的變化促進了房產企業價值鏈的變革，企業必須明確自身地位，識別長處與劣勢，改善自身價值鏈實現穩步發展。新型房地產企業價值鏈的構成如圖1所示。

圖1 新型房地產企業價值鏈結構示意圖

（1）價值鏈的上游和金融的融合。此價值鏈否定了獲取土地和貸款的原有模式，中國當前房地產金融工具難以有效地使用，眾多房企遭遇籌資困難的問題。房產業務較多的公司，籌資則更加困難。

（2）終端束縛收緊，銷售難度增加。近幾年，房產市場屬于賣方市場，銷售火爆，房屋價格節節攀升。然而2004年以后，豪華戶型市場供求已經達到平衡，適合普通老百姓購買的房屋很少，供求不平衡，部分購買者開始觀望，政府對房貸申請者的要求更加嚴格，使得實現價值鏈難度增加，房產終端束縛收緊。尤其是對業務較多的公司來說，銷售難度增加不利于公司資金的正常周轉，甚至會導致其他項目停工。

（3）中游和專業咨詢公司拓展，房產行業日益呈現出個性化服務，有效細分市場，多元化業務趨勢。客戶居住要求的提高對房產公司價值鏈的要求增加，房產公司價值鏈需要在設計理念、房屋質量等方面不斷提升，主要依靠專業化咨詢服務來完成此提升。房產公司注重將房屋質量和專業咨詢公司的長處相結合，讓客戶獲得積累起來的價值鏈。

（4）人才日益重要。目前，市場競爭相當激烈，客戶要求很高，開發房產需要充分利用各方面的資源，這就要求公司具有大量符合要求的人才。特別是對開發外地市場的企業，必須有高水平的領導和大量符合要求的人才，才能在市場競爭中立于不敗之地。

二、恒大地產價值鏈分析

（一）恒大地產戰略分析（1）恒大地產戰略回顧。以規模獲勝的階段（1997-2004年）：此階段始于1997年，在全面分析了面臨的狀況之后，恒大將初期的發展方式確定為小面積和低價格相結合，加快銷售速度、提高資金運轉速度，以期迅速增加公司規模。依靠此戰略，恒大邁入廣州房產企業的第一梯隊并且競爭力位居首位，此外還獲得了全國房產十強企業稱號，其品牌資產位于全國前十。

規模和品牌相結合的戰略過渡階段（2004-2007年）：此階段開始于2004年，全國房產市場發展日益成熟、競爭越來越激烈，于是恒大實施此戰略，以保證公司發展的連續性。就規模而言，公司將市場拓展到其他城市，此階段，企業獲得了珍貴的經驗和技能。企業以精品化來嚴格要求其從事的項目，與此同時，標準化運營也開始進行。

將規模和品牌進行標準化運營的戰略階段（2007以后）：此階段始于2007年，恒大在實施此戰略的同時，不斷改善標準化的運營模式，最終獲得了七個核心競爭力，并將業務迅速拓展到中國的其他城市。在實施多年之后，此模式幫助恒大迅猛發展。

（2）恒大地產戰略的特征。具體表現在以下方面：

全局戰略。服務于恒大拓展全局的戰略目標，恒大從初創期逐漸實施其向全國二三線城市拓展的全局戰略，在整個行業形勢大好時，恒大非常具有前瞻性的進軍二三線城市，進行土地儲備戰，率先進入土地成本低、升值潛力的區域，在市場中總是與市中心的‘地王’保持距離，時刻服從于集團全局戰略。

開發經營理念。較長的開發時間可能導致土地的增值效益從業主手中轉入開發商手中，恒大始終堅持“快速開發、快速回籠資金”薄利多銷的永續經營理念。

運營模式。恒大地產的一個核心競爭力是標準化運營。恒大在項目選址、設計、選材、建設以致推廣的各個環節中，均采用標準化的運營模式，令運營效率與成本控制都做到最好。

品牌營銷。恒大的產品大部分定位于中等收入的消費群，打造的都是標準化精裝修樓盤；在產品營銷方面，恒大利用多種營銷方式比如特價開盤，借助體育、明星等進行事件營銷相結合使得產品價值能以最快的速度實現。

（二）恒大價值鏈戰略分析 （1）恒大處于產業價值鏈中游。恒大借助構建共贏的商務機制，和價值鏈每個環節進行緊密協作，維護好伙伴之間的和諧關系，引導房地產業良性發展。此外，恒大全部的主體、裝修等工程招標權由總部掌控。恒大嚴格遵循精品戰略的要求，按照精品標準進行，在公司內嚴格管理，嚴把質量關；在公司外充分利用眾多優勢資源，和國內外眾多龍頭企業在各方面組成聯盟。

（2）恒大內部價值鏈管理。在企業內部價值鏈管理中，恒大借助其特有的標準化運營模式來最大限度的增加價值。公司總部依靠密集型管理，對各分公司進行標準化經營，主要包含7個方面的標準化：管理方式、項目選取、規劃設計、材料利用、招標、工程管理和營銷，盡最大可能規避風險，實現有效管控成本與形成優質品牌。在內部價值流轉上充分保障了增值的最大化，同時為企業終端價值讓渡實現爭取了最大的主動權，更容易讓顧客為企業產品買單。

（三）基于價值鏈會計的恒大地產價值鏈分析 （1）管理維度分析。作為一個房產公司，恒大采用標準化的經營方式，構建了由董事會、總部高層管理人員、分公司高層管理人員組成的三級管理體制，使用集團緊湊型經營方式統一經營；采納項目的過程要標準化，包含項目大小、劃分地區的標準化，使得新建項目滿足企業的發展策略，盡最大可能規避風險；進行規劃要標準化；利用材料要標準化，在建房、綠化等方面要標準化，最大限度的利用符合標準的材料，確保房屋品質，減少成本；在進行工程招標時要標準化，大型項目的招標工作都由總公司完成，競標公司只能是在行業或者全國處于領先地位的公司；進行工程管理要標準化，企業運用統一的準則管理全國項目。進行項目促銷要標準化，全部工程的促銷和售價都由總部制定；此外還要確保房屋開售準則的統一化。

（2）控制維度分析。在上游供應商的選擇上，恒大選擇與行業內知名品牌供應商合作，從源頭上控制原材料供給，保障工程質量；在內部管理中，恒大借助其特有的標準化運營模式來最大限度的增加價值。公司總部依靠密集型管理，對各分公司進行標準化經營，主要包含7個方面的標準化：管理方式、項目選取、規劃設計、材料利用、招標、工程管理和營銷。恒大在業務各流轉環節，特別是在整個項目開發過程中，通過標準化的工程建設計劃模版及質量考核制度，對所有項目的各個建設節點進行嚴格的計劃管理；對各項目進行進度考核、質量檢查以及安全文明生產檢查，最大限度地保障價值增值，減少非增值作業，高效地實現增值價值流轉。

（四）價值鏈功能體的價值鏈層次 企業價值鏈本身和組成價值鏈的每一項活動都有其特定的功用或效能，每一項活動只有在具備一定的功能時，才能完成創造價值以及實現價值增值最大化的目標。在功能組合的意義上，企業將這些活動所特有的功能，如采購、生產、營銷、人力資源管理、會計核算、技術研發等組合在一起，就構成了企業的價值功能體（VFB）。將價值功能體具體到每條價值鏈，能更有效地對VFB中的功能成本進行分析。企業通過對經營活動的功能和成本的量化及分攤，找出企業中最有創造價值的作業活動，并對其進行重點管理。企業問題在產品、部門、企業、行業（產業）的不同層級上溯源，即在VFB上企業表現為不同的層級。

（1）企業產品業務層次的價值鏈分析。恒大采用標準化經營方式，總部依靠緊密集團化的管理，確保分公司落實標準化經營，盡最大可能減少潛在的風險，管控好成本，生產出優質產品。在整個工程的實施進程里，總部借助相關的規劃模式和分析品質的體制，嚴把工程建設的質量關；將監管細化到每個工程的具體大樓，盡最大可能增加價值，從而獲得質優價廉的關鍵競爭力。

（2）部門層次上的價值鏈分析。恒大在公司各部門內堅決執行“失職問責制”，明確各部門的責任，建立嚴格的部門考核機制，使企業管理更加科學化、規范化、透明化。一方面，失職問責制逐步與目標計劃相結合，成為檢驗目標執行情況的一項重要指標。為此，公司出臺了諸如房地產開發建設管理、資金回籠考核等一系列制度來動態監測各責任部門目標計劃的執行情況。另一方面，由追究有過錯失職擴大到治理各種不作為；由權力問責過渡到制度問責；由追究直接責任調整為全程問責的追溯模式，形成科學的閉環缺陷控制系統，從而消除了管理空白，進而改善管理效能，提高了各部門的業務水平。

（3）企業外部體系層次的價值鏈分析。恒大處于整個行業價值鏈中端環節，在外部價值鏈管理上，把管理的視野擴大到整個行業價值鏈高度。與上游環節品牌供應商形成長期穩固的戰略合作關系，與各大品牌供應商建立戰略供應聯盟的良好基礎上，繼續有序推進采購配送工作。要在堅持采購制度、降低采購成本的前提下，大力提高工作效率，加快采購配送速度，加強質量檢查，保證公司材料供應鏈的補給與高效運轉，從源頭上保證精品材料的供給，形成企業品牌優勢；在行業價值鏈終端實現環節，憑借低成本高性價比產品，實現與顧客的價值共享。

三、結論與建議

（一）研究結論 本文在借鑒國內外研究成果的基礎上對我國房地產行業價值鏈及房地產開發企業內部價值鏈進行了分析，特別以恒大地產為例做了詳盡的解析。恒大的成功離不開它自身有效的值鏈管理。在整個行業價值鏈中，恒大十分注重上游供應商的選擇，它統籌企業全國項目需要，批量采購，與上游品牌供應商達成戰略聯盟，集成企業在整個開發企業中的低成本優勢，同時也保證了產品的高品質；在企業內部價值轉移環節，實現標準化運作，有效地進行事前統籌、事中控制、事后評價，使得在終端銷售環節能掌握最大的主動權，實現產品價值的讓渡。

（二）相關建議（1）基于價值鏈管理的多維優化戰略。價值鏈會計職能的實現依托于管理職能和控制職能的實現。而要很好的實現企業這兩大職能，進行企業多維優化是一個最佳的選擇。多維優化包含業務、產業、組織、客戶等多個維度。它是一個優化“工具包”，在業務維度方面，企業可優化企業業務流程進行業務流程再造，同時集中優勢資源攻克企業具有核心競爭力環節；在組織維度上，為保證企業溝通的有效性和及時性，可采用扁平化的組織結構，鼓勵橫向溝通；基于整個產業價值鏈角度，與供應鏈上企業進行戰略聯盟、實施競合戰略等。（2）進行有效地價值鏈管理。價值鏈會計已經形成了基本的理論框架，但其在我國房地產行業的運用甚少。實際操作中很難實現精確會計核算與管理、高信息化成本、無行業內成功運用案例等種種原因導致這一現象。盡管目前在企業全面運用這一會計理論還有一定難度，但企業自身可以融業務流程再造與作業成本法于一體，基于增值流信息的判斷進行流程再造，采納作業成本法，實現企業增值最大化。（3）以強化公司信息化建設為基礎，吸引并培養高級人才。價值鏈會計管理的重中之重為怎樣才能及時可靠地對全部價值鏈的會計核算和管理進行反映。內容主要為：怎樣出現、搜集、記錄、計算、反映并管控價值鏈中的會計資料；怎樣對價值鏈中每個成本中心、利潤中心和物料中心進行管控。價值鏈會計管理信息化為極其重要的技術支撐與借以獲得存活機會的條件。只有所有價值鏈企業完成信息化以后，以信息技術為支撐，才能對價值鏈上產生的信息進行全過程、全方位的管理，同時充分發揮每個中心的會計管控職能，最終增加全部價值鏈中會計工作的價值。

［1］楊華、馮梓洋：《房地產價值鏈的價值創造機理——基于顧客價值的視角》，《現代管理科學》2012年第2期。