戰略成本管理在互聯網金融模式下的應用*——以余額寶為例

武漢東湖學院 湖北省會計領軍人才培養（后備）培訓班 崔淑芬

武漢大學珞珈學院 孫立恒

一、引言

由于云計算、大數據和社交網絡等新一代互聯網信息技術的快速發展，互聯網企業靠其多年積累的海量用戶活動記錄數據，創新的互聯網金融產品層出不窮，備受市場追捧，高盛預計2024年互聯網企業年均復合增長率將達到41%。互聯網金融的低成本、方便快捷推動了金融業的發展；虛擬性特點又存在很多不確定性，帶來了新的金融風險。當前我國國內經濟增長放緩、長期通貨膨脹壓力，如何保證促進中小企業發展，促進金融創新，對風險成本加強控制顯得尤為重要。本文研究對互聯網金融行業發展和企業創新實踐具有重要的理論和實際意義。

管理會計在西方有百余年的發展歷史，英國工業革命、企業管理實踐、工業機械化進程的推進，使管理會計迅速發展。但我國還沒有形成完整的體系，尤其是戰略成本管理理論實踐應用的廣度和深度還不夠。本文針對互聯網金融企業的特點，以余額寶為例，結合戰略成本管理的工具和思想，對余額寶商業模式進行了深入分析，以明確互聯網金融企業的優勢與劣勢，為建立持續的核心競爭力，推進管理會計的創新實踐，有一定的推進作用。

二、戰略成本管理的特點

戰略成本管理思想有三個要點：一目的不僅是降低成本，更著重于建立和保持企業的長期競爭優勢；二是突破單個企業本身的成本管理；三立足預防，從成本產生的源頭對成本進行宏觀控制。隨著競爭加劇，互聯網金融企業面臨顧客品牌忠誠度下降，顧客群體變復雜，客戶對價格、性能、質量、效率等多維度要求，企業需要并制定出一套綜合管理會計系統，保持持續低成本優勢和在有限的資源范圍內對顧客群的快速變化做出即時反應。

我國管理會計理論研討和實踐都處于初期階段，作為其最重要的組成部分，戰略成本管理的實踐正在不斷深入。隨著全球經濟一體化與國內經濟轉型發展的進程，尤其是會計信息化和互聯網技術的飛速發展，新型管理會計信息系統為企業戰略決策提供即時的、定量的財務決策信息，幫助利益相關者進行戰略決策和精細化管理，保障企業維持長久的核心競爭優勢提供了可能，而互聯網金融如余額寶等商業模式，在戰略成本管理方面進行了創新，更具有與眾不同的特點：

（一）外部性 將成本管理向前延伸至企業國際國內外部環境的變化，從研發與設計、采購環境開始，向后延伸至銷售及售后增值服務環節，及客戶全生命周期的潛在價值挖掘，不僅與上游各類供應商、還包括資金來源者加強聯系，進行價值共創；還與下游客戶和潛在客戶進行價值挖掘，建立長期利益關系。加強行業價值鏈及競爭對手價值鏈分析，在全價值鏈上保持可持續的競爭優勢。

（二）動態競爭性 通過建立現代成本管理信息系統，建立實時的市場變化和競爭對手的信息反饋系統，進行管理戰略的制定、實施，通過降低全流程的成本，提高有限資源的最大使用效率，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，形成持久、獨特的競爭優勢，實現企業的可持續發展。企業成本標準的制定、成本目標的考核和成本管理績效的評價都圍繞建立競爭優勢來進行。

（三）全面的長期可持續性 在現代管理信息化和互聯網背景下，淡化會計分期概念，建立長期成本管理理念，成本管理的對象不僅包括內部價值鏈還包行業價值鏈，通過本企業成本優勢協同供應商及經銷商進行價值共創，以自己的核心競爭優勢帶動上下游實現“多贏”。對內部價值鏈的分析，全面分析各種潛在機會和成本，創造品牌價值和產品服務價值，提高盈利能力。

（四）靈活性 根據不同的管理戰略選擇，運用不同的成本管理方法。成本領先戰略，通過對供應鏈和產業鏈的整合，挖掘降低成本的潛力，實現成本最低，獲得成本競爭優勢；差異化戰略，重在產品創新，在產品設計階段體現滿足客戶個性化需求和性價比優化；與現代企業的彈性制造系統、目標成本規劃法等聯系，具有柔性特點。

三、余額寶的成本構成

余額寶的戰略成本主要包括資金成本，運營成本，技術成本等。通過對戰略成本進行全方位管理，余額寶成功實現了持續的低成本競爭戰略，不僅是戰略成本管理的成功創新，很多理念也將推動管理會計實踐的發展。

（一）資金成本 余額寶充分利用了支付寶的第三方結算功能，降低吸引客戶的資金成本。支付寶擁有大量的客戶資源和閑散的結算資金。支付寶用戶隨時可以將資金轉入余額寶，沒有任何手續費用和審核過程，即視為購買了天弘基金的增利寶貨幣基金，每天均可獲取一定的收益；同時依然不影響網購消費、支付寶轉賬以及銀行卡提現等交易活動。余額寶的這項投資理財業務增加了客戶在支付寶平臺的消費品類，強化了支付寶的一站式服務理念，使支付寶凝聚了更多客戶。而余額寶借助支付寶強大的客戶量和支付清算功能，基金銷售無條件獲得了支付寶客戶的廣泛支持。構成了兩個平臺無縫連接，互為推動力，可持續平穩發展的態勢。

（二）運營成本 從2013年以來的天弘基金年報費用數據比較分析，可以看出，余額寶大規模降低了日常運營成本，成本構成集中有效，所有成本中管理人報酬達到47%，接近一半；銷售費用占40%左右；托管費12.5%左右。在管理人報酬中，天弘基金用技術創新取代了傳統企業的一般管理開支，而設置了傳統基金行業所沒有的創新崗位，如寶粉網、電子機構業務、高端財富管理、對公業務等，這些創新崗位的人才不僅使傳統運營成本大幅度降低，而且具有強大的價值創造能力，如表1。

表1 天弘余額寶基金年報費用數據表 單位：元

（三）技術成本 互聯網基金的基本形式是貨幣型基金，但沒有采用傳統的門面銷售模式，而是利用大數據、云計算等信息科學技術,及支付寶互聯網平臺積累的海量用戶活動數據，建立評估模型。余額寶每日以自然人為主的客戶數量往來交易量近百萬筆，所有的業務需要大數據和互聯網技術支撐，而節省了巨額的結算成本、人員成本和門面成本，而效率成倍增長。而互聯網平臺對貨幣資金的技術管理提出了非常高的要求，如黑客入侵、系統宕機等技術問題威脅資金安全,余額寶在初期研發、上線階段投入了較高的費用，使之后的運行成本較低且不會隨著規模的增長而激增，保證了低成本戰略的可持續性。

四、余額寶的戰略成本管理

余額寶首先對企業進行戰略定位，確定企業在行業價值鏈中的地位，找出核心的最有盈利能力和吸引力的活動，從行業整體發展情況和自身的優勢和劣勢，確定成本管理戰略。再對成本進行動因分析，從較長時期進行成本控制，實現長期的低成本戰略優勢。

（一）價值鏈分析 價值鏈分析的核心是將本企業各種業務活動的成本，與競爭對手相比，確定本企業是否具有成本競爭優勢，并采取對應的競爭戰略。價值鏈管理在某種程度上決定了一個企業的核心競爭力。將價值鏈管理結合成本動因進行分析，是創造成本優勢的一個最有效的途徑。

圖1 余額寶資金流向

圖1是余額寶資金業務流程，對余額寶利潤進行分析，其利潤來源于基金公司利用余額寶資金進行再投資所獲得的收益。余額寶資金的主要投向為銀行的協議存款業務，大約占余額寶資金總規模的92%。協議存款是針對存款期限較長、起存金額較大的存款業務，存款利率較普通定期存款利率高，收益優勢明顯。余額寶資金來源于用戶以活期存款的方式留存在銀行里的大量閑置資金，活期存款利率只有0.35%。用戶將活期存款轉入余額寶，余額寶以協議存款的方式存回銀行，從而實現資金增值。以5400億規模計算，余額寶可以在一年時間內為客戶創造228億的增值收益。余額寶提高收益率回報的空間，吸引了大量的用戶及資金。在保證收益的同時，余額寶還保證了很強的流動性，申購和贖回在任意時間點，最快可實現實時到賬。余額寶可通過手機、電腦接入，實現提現、轉賬、生活消費等贖回方式，為客戶提供了更多的自主性，提升了客戶的滿意度。

（二）戰略定位 取得戰略競爭優勢的前提是進行正確的戰略定位。通過對內外部環境、行業和自身優勢的分析制定有效的競爭戰略，建立與之相適應的成本管理系統。2013年以來，余額寶采用了低成本戰略定位迅速成功占領市場，是成功運用戰略成本管理的典范。圖2、圖3是其第三方互聯網支付交易和第三方移動支付交易規模的市場份額圖。

圖2 2014年中國第三方互聯網支付交易規模市場份額

圖3 2014年第三方移動支付交易規模市場份額

余額寶通過降低產品投資要求，將客戶準確定位于長尾人群。一是降低了產品的投資要求。余額寶將投資的初始資金降低到以元為單位，與歷史上以幾萬、幾十萬為起點的投資形成鮮明對比，實現了平民化投資理財，極大的擴寬了客戶覆蓋面。這種顛覆性改變，是從自身資源、市場需要和業務線需要設計的。二是精準地以資金的長尾人群為目標客戶。傳統金融機構將目標客戶集中在金融資產分布密集的人群。銀行青睞的是資金規模較多的短頭客戶，其信貸資金一般投資到房地產市場、股市以及高起點銀行理財產品等高收益率的項目，沒有興趣再去尋找其他增值渠道。而銀行對長尾客戶僅提供基本服務，并認為為其提供服務所吸納的單位資金成本遠高于短頭客戶，屬于虧本服務。而資金規模較小的長期客戶受到金融機構冷落。余額寶精準定位于這部分客戶，借助互聯網的技術優勢，滿足長期饑渴的需要，吸納了大量資金。

（三）成本管理策略（1）價值鏈整合。在客戶群體日趨復雜，需求向多元化發展和收益期望不斷提高、客戶和人才競爭日趨激烈的大背景下，對各類客戶的利益進行全方位分析，在此基礎上核算出單個客戶所能提供的單位邊際收益，據此評價該客戶的價值貢獻。并根據其貢獻價值，挖掘其深度需求，針對此類客戶，制定專門的個性化增值服務，極大地增加了客戶粘性，在規模效應基礎上使余額寶的整體利益得以提高。金融服務與消費服務相結合的優勢，使余額寶具有豐富的多樣性和靈活性，能有效地將金融服務延伸到原本無法服務的客戶中去，極大的提高了余額寶服務的廣度，并利用多局級立體式的金融環境全方位滿足不同生命周期顧客的需求，從創業到運營，從發展到壯大上市，直到退市都有相應的金融機構提供支持。傳統金融機構和互聯網金融平臺，都可以掌握部分用戶的財富，如果財富管理用途過于單一，就會降低金融機構的賬戶價值，壓縮金融服務機構未來的發展空間。如果用戶停留在機構中的財富可以和日常生活隨時互動結合，財富的使用價值就得到了最大化的提升。同時還可以橫向對同質化非常嚴重的行業進行兼并，使互聯網金融標準化、規模化的優勢得到更好發揮。

（2）戰略定位：未來需要去除對協議存款的過度依賴，提高長期投資收益率。由于余額寶對銀行協議存款的依賴性很強，從目前貨幣市場的利率情況來看，需要降低協議存款的投資比例。隨著國內外經濟形勢變化和監管政策的變化，協議存款的需求量在未來可能會降低影響余額寶在該項資產上投資的收益率和監管風險，擠兌贖回風險等。互聯網理財產品市場競爭日益激烈，余額寶增值服務優勢下降。余額寶需要從客戶分散、資金量小等特點出發，借助阿里巴巴對用戶消費活動的監測數據，進行深度數據分析與預測，提前預估資金的贖回情況，并對投資產品的到期時間進行配比部署，以實現較高收益率的同時又能滿足客戶對余額寶的不定期贖回需求。

五、結論

本文研究了余額寶增值服務的獨特戰略成本策略，通過價值鏈分析，將長尾用戶作為目標，讓他們獲得遠超出銀行活期存款的增值服務，從而獲得充足的低成本資金；再根據成本動因和作業法，通過短期投資高回報策略，將大部分資金投向收益回報相對較高的銀行協議存款，較好的資金配比獲取了較高的收益率。在余額寶迅速蓬勃發展的同時，收益率從長期角度考慮將回歸理性，管理當局需要重新運用戰略成本管理方法，針對內外部環境的變化，進行價值鏈分析，尤其是注意有關資金風險、技術風險和政策風險的防范，注重長期收益的可持續性，建立我國金融體制改革的新格局。

［1］張海超、張瓊丹等：《分析“余額寶”的發展模式及對銀行金融的沖擊》，《西南民族大學學報》（自然科學版）2013年第6期。