國有企業集團財務管理模式研究

俞方

摘要：本文在相關理論基礎上對我國國有企業集團財務管理模式的現狀及存在的問題進行分析，并有針對性地提出一些優化國有企業集團財務管理模式的對策和建議。

關鍵詞：國有企業；財務管理模式；現狀；優化

隨著我國市場經濟的不斷發展和成熟，國民經濟的各主要部門和各地區相繼涌現了一批規模不等、形式多樣的國有企業集團，在國民經濟建設中扮演著重要的角色。然而，隨著產業規模的擴大和發展趨勢的多元化，國有企業集團在企業管理方面的薄弱已經成為制約企業進一步發展的瓶頸，尤其是財務管理方面存在的問題，不僅削弱國有企業集團持續盈利、長期發展的能力，甚至可能導致國有資產流失。因此，在企業不斷自我發展的過程中，強化財務管理水平，優化財務管理模式顯得尤為迫切。

一、國有企業集團財務管理模式相關理論概述

1國有企業集團的內涵

企業集團指的是具有獨立法人資格的由一個或多個企業為核心對其他成員企業進行引導與控制，并為實現統一的經營目標而共同協作的企業群體。國有企業集團與一般企業集團的不同之處在于，國有企業集團的資產投入主體為國有資產管理部門，其經營管理活動受到國有資產管理部門監管。作為一種生產經營組織形式，國有企業集團同時具備營利法人和公益法人的特點，其營利性體現為追求國有資產的保值和增值，其公益性體現在其設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。

2企業集團財務管理模式內容 企業集團的財務管理模式，是指為實現企業集團總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。目前，企業集團的財務管理模式一般分為集權型、分權型及混合型財務管理模式。集權型財務管理模式指集團總部對子公司的財務決策權進行集中統一的管理控制，子公司必須嚴格執行集團總部的財務決策事項；分權型財務管理模式指按照重要性原則對集團總部和各成員企業的財務管理和決策權進行劃分，集團公司只是專注于方向性、戰略性的問題，不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制；混合型財務管理模式以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于集團總部，而賦予子公司日常性的經營權和決策權。

二、我國國有企業集團財務管理現狀及存在的問題

1管理定位方面存在的問題

從現狀來看，很多國有企業集團對自己的定位不清晰，在實際財務管理中容易走上兩個極端，一是過度集權，二是過度分權。過度集權表現為將企業集團作為一個統一的綜合體進行管理，財務管理權限高度集中于集團總部，忽視了子公司獨立的法人地位，不利于發揮子公司的積極性和創造性。高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于集團總部，一旦決策失誤，可能會產生巨大損失。過度分權則表現為國有企業集團的集團總部將大量的財務決策權分散于各子公司，由子公司自行管理財務工作，其弊端在于降低集團總部對子公司的財務控制力，難以對企業集團的資源進行整體調配和分配，影響了規模經濟效益的發揮，也不利于整體資源的優化配置。子公司擁有過多資產處置權，如果缺乏相應監管，就有可能發生為了追求局部利益而忽視甚至損害集團整體利益的情形，降低了企業集團整體實力。

2財務控制方面存在的問題

財務控制作為財務管理模式中的重要環節，存在于企業集團財務管理工作的始終，尤其是對于規模較大的國有企業集團，有效的財務控制對合理配置資源、培育核心競爭力以及實現集團戰略發展目標起著極為重要的作用。從現狀看，國有企業集團在財務控制方面存在不少亟待解決的問題，在預算管理上體現為預算流于形式、沒有真正起到預算管理應有的作用，具體預算工作中存在預算假設不合理、預算目標與集團戰略脫節、重預算編制而輕事中與事后控制、只注重對預算結果的控制而忽略對預算實施過程的監控、以及忽略預算考核等諸多問題。在資金管理上體現為總部對集團資金管控力度薄弱，尤其是在傳統的資金分散管理模式下，企業集團資金分散在各個子公司，由此產生資源配置不合理、資金利用率低、存貸雙高、小金庫、資金流向脫離集團控制等現象，極端情形下甚至有可能會出現相關人員擅自挪用資金、私吞國有資產等違法違紀行為。

3財務監督方面存在的問題

國有企業集團的監督，包括來自于主管部門、財稅部門、審計部門等政府機構的政府監督，來自于銀行、中介機構的社會監督，以及來自于國有企業集團內部的自我監督，其中企業集團自我監督具有一定的主動性和自覺性，是企業集團加強對子公司財務監督的重要手段。目前國有企業集團在財務監督方面存在著缺陷主要體現為以下兩個方面：首先是內部審計職能不健全，一部分國有企業集團雖然設置了審計部門，但依然存在審計職能定位模糊、審計機構設置不健全、審計方法落后、審計效率低下的情形，在一定程度上造成內部審計工作權威性與專業性的下降，影響了對子公司開展財務審計工作的質量和效率。其次是財務持續監督意識不強，集團總部往往結合自身階段性需要，在不同的時間針對不同的情況進行監督，在這樣間斷的、跳躍式的的監督中，即使能夠及時發現子公司在財務管理上存在的問題，也難以對其后續整改進行跟蹤管理，無法有效規避財務風險。

三、優化我國國有企業集團財務管理模式的對策建議

1合理分配財權范圍

為優化國有企業集團的財務管理，首先要按照企業集團自身的經營特點和組織架構，科學地界定母子公司的權力范圍，在此基礎上對集團總部和子公司的財權進行合理分配，并建立相應的財務管理制度和授權審批制度。一般來說，企業集團的重大業務事項決策權、重大投融資事項決策權、擔保權必須高度集中于集團總部層面，在建立有效管控的基礎上，一些日常活動的分配權和決策權則可以適當下放到子公司層面，這樣既可以提高集團總部對集團資源的整體控制度，又可以調動子公司參與經營決策的積極性，促進集團整體協調發展。

2加強集團全面預算管理

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。國有企業集團在執行全面預算管理時，應注意以下四點：一是編制預算時應注意與集團戰略保持一致，做到企業的長期目標、短期目標和預算目標之間協調一致；二是預算執行一段期間后，要及時根據預算執行差異的大小和性質，進行預算分析，并根據執行差異的金額和性質采取相應的控制策略和控制措施；三是在強調預算剛性的同時，如果因企業的內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，導致原有預算確實不再適宜，應按照規定程序進行預算調整，以避免資源的重大浪費；四是要發揮預算考核對實現企業戰略和預算管理目標的積極作用。

3實行集團資金集中管理

集團資金管理指的是企業集團以內部資金管理平臺（如資金結算中心或財務公司）為平臺，以資金的安全性、流動性和效益性為中心，通過做好資金的計劃、調度、結算、控制和監督工作，實行內部資金的集中統一管理。集團資金集中管理已經成為當前不少企業集團在資金管理上的主要形式，在增強集團總部對成員企業的財務控制力以及增強集團資源配置優勢方面起到了積極的作用。資金集中管理的根本目的在于保持集團內部融資外部融資的良性互動，以集團內部資本市場為依托，實現企業集團內部“產業”和“金融”的高度融合，以“金融服務”促進“產業經營”的發展。國有企業集團在實施資金集中管理模式過程中，要注意以下幾點，一是不斷完善資金平臺制度建設，嚴格審批程序，優化控制流程；二是加強資金平臺內部信貸的監督職能，控制貸款規模，以避免過度使用財務杠桿而導致集團償債能力下降；三是隨著資金集中化之后企業集團與銀行之間議價能力的提升，應選擇幾家銀行深層次、全方位開展銀企合作，建立戰略合作伙伴關系，為降低集團整體融資成本提供機會；四是建立資金風險管理體系，對資金風險進行全面的防范和控制，尤其是要加強對投資、籌資和日常營運活動中關鍵資金風險點的把握和控制。

4加強集團財務監督管理力度

財務監督是財務管理的重要環節，通過有效的財務監督，能促使企業各方面的活動合乎要求和程序，促進企業各項活動的管理合法化、行為科學化。在實施財務監督的過程中，國有企業集團應關注以下幾點：首先是依據產權關系，以出資人的身份向子公司委派財務總監。集團總部應建立與之配套的財務總監委派制度，內容應包括財務總監資格確認、業績考核、獎懲、述職、培訓以及崗位輪換等一系列行為。通過委派財務總監參與子公司的經營管理，對集團總部加強對子公司的管控力度、防止國有資產流失、確保國有資產保值增值起到了積極的作用。其次是要建立財務監督組織架構。為真實了解子公司的財務狀況和經營業績，集團總部應設立權威和獨立的審計委員會和審計部門定期開展內部審計工作并出具審計報告，過程中要關注審計職能人員的獨立性、職業操守和專業勝任能力，確保審計工作的質量和效率。再次，加強集團信息化建設，充分利用先進的信息技術管理手段，通過在整個集團范圍內應用集成化的財務信息軟件，將財務管理與業務管理協同與融合，幫助集團管理層及時發現潛在的財務風險。

四、結語

綜上所述，面對國內國際日益激烈的市場競爭，國有企業集團要想獲得長足穩定的發展，在提升企業設施、資本、人員、經濟規模等硬實力的同時，還要求企業不斷增強管理、創新等軟實力。為了提升財務管理水平，國有企業集團應該以市場為導向，合理分配財權范圍，加強企業全面預算管理、資金集中管理和財務監督管理，推動國有企業集團健康持續發展。

參考文獻：

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