精益管理助推浦東機場轉型發展

◆劉書伶 / 文

精益管理助推浦東機場轉型發展

◆劉書伶 / 文

上海國際機場股份有限公司（以下簡稱：公司）屬交通運輸行業，是上海浦東國際機場（以下簡稱：浦東機場）的運營管理主體。公司成立于1997年5月16日，1998年2月28日上市，是中國第一家大型機場上市公司。公司目前下設10家運營單位、4家投資公司，員工總數5472人。浦東機場于1999年9月建成通航，是國內三大國際機場之一。截至2013年，旅客吞吐量已連續四年位列全球第20位，貨郵吞吐量已連續六年位列全球第三。

作為機場類服務型企業，公司勇于嘗試，突破創新，從理念引領和實踐操作兩個層面大膽應用精益管理,構建具有國際大型樞紐機場特色的精益運營管理體系并取得實效，開創了機場精益運營的先河。本文重點總結了浦東機場構建精益運營管理體系的主要做法及成效，以與同行進行交流。

一、從頂層設計入手，構建公司“精益管理系統”

浦東機場自開航以來持續高速發展，業務量與公司利潤水平長期保持近2位數的高速增長。但是隨著國際樞紐之間的競爭日趨激烈，周邊機場以及其他運輸方式的競爭壓力也持續增長；同時隨著機場規模越來越大、運行速度越來越快、消費者的要求越來越高、媒體的關注度越來越高，機場管理的難度也隨之增加。在這樣的背景下，要保持經營業績持續穩定健康的增長，難度不斷增大。

近年來，擺在公司管理層面前的問題就是如何應對公司發展模式的轉型——從高速自然增長轉向高位運行下的持續穩步增長。轉型發展是公司唯一的選擇——公司必須從粗放式管理、自然型增長向集約式管理、內涵型增長轉型。公司必須要尋找一種能更高效精準定位客戶需求，同時能深挖資源潛力、消除管理過程中的各種浪費及損耗，幫助公司在細節與標準方面均能處于領先地位的管理模式。

為了更好地應對外部環境的變化，同時依托公司內部管理經驗的沉淀，公司創新性地選擇了“精益管理”，專注于用“精”來創造價值，用“益”來消除浪費；將精益管理中的“流程化、標準化、規范化、精細化”理念與方法運用于機場服務，助推公司管理轉型。

要實施管理變革，開展精益運營，首先必須搞好頂層設計、規劃實施路徑，讓公司上下統一認識，明確精益運營內涵、愿景、核心理念和工作準則。

1．“FINE”系統引領機場精益內涵

從2012年起，公司通過開展公司管理現狀和運營水平分析，并充分調研其他精益管理成功企業經驗，剖析精益運營理念、方法與機場運營管理融合的可行性，創新性地提出構建浦東機場精益運營FINE系統。其內涵可以概述為：通過系統改善流程效率、提高資源利用效率、消除不必要的浪費、持續增強公司價值創造能力，形成精益持續改善的文化氛圍，實現對企業內部管理水平和外部顧客滿意率的雙重提升。

“F I N E”取自F i n d-o u t Improvement Never Ending首字母，直譯為“發現改進、永無止境”。永無止境的改善是“精益運營”的思想精髓，公司將通過系統持續地改善每一個環節，最終持續提升公司創造價值的能力。FINE本身的意思為好，它符合把浦東機場建設成為國內最好、世界一流、最具吸引力的亞太核心航空樞紐機場的公司戰略目標。FINE同時體現了“追求卓越、持續改進”的公司文化的創新與發展。

2．整體規劃，分步實施——機場推進精益運營規劃

公司按照“總體設計、分步實施、試點推進”的策略，制定出《精益運營中長期規劃》，并分三個階段逐步構建起具有機場特色的精益運營管理體系，支撐公司戰略目標的實現。在項目試點階段(2012-2013)，主要是通過試點實踐，借助重點精益改善項目，提煉總結方式方法，固化推廣項目成果，培養精益人才隊伍，夯實精益運營的基礎。在全面導入階段(2014-2015)由各運營單位分別設立精益運營工作常設機構，職能條線繼續開展精益運營重點項目，模塊化推進精益運營工作，固化形成十大精益模塊。在戰略融合階段2016開始，形成組織優化、業務優化、流程優化的運營機制，同時構建公司精益運營文化，使精益運營成為公司戰略執行體系的重要內容。

3．運用機場精益屋明確機場精益工作整體架構與目標

為有序推進精益運營，公司構建了浦東機場精益屋管理架構用于指導精益運營管理體系建設,該架構主要包括四個部分（見圖1）。

（1）精益基石

全員參與、精益文化、推進組織是機場精益屋的堅固基石。要推進精益運營，實現精益愿景，首先要有精益基石作保障。公司通過全員參與精益運營改善活動，導入精益變革文化，搭建無邊界的推進組織，夯實精益運營推進工作的基礎。

（2）精益支柱

有了精益基石作保障，需要圍繞機場職能管理與現場運營開展持續改進活動，這是浦東機場精益屋的兩大重要支柱。業務管理層包括精益安全、服務品質、供應商管理、績效獎勵、項目管理五大模塊，分別由公司相關職能部門牽頭實施。現場作業層包括標準作業、問題發現、班組活動、航班信息節拍管理和TPM（全員設備維護）五大模塊，由公司下屬各運營單位分別設立精益運營推進辦公室，在職能部門的指導下統一實施。

（3）精益大梁

制度化、流程化、標準化是精益運營的核心，是機場精益屋的堅實大梁。制度是管理上最重要的事項，沒有制度就沒有品質，沒有品質就沒有進步，公司要做大做強，必須有規范的制度。公司通過建立流程、優化流程，提高組織及個人服務效率，從而提升整體運營效益。標準化是機場運營不斷優化提升的衡量基準，有助于改進運營內容、服務過程和服務的適用性。

圖1 機場精益屋管理架構

（4）精益愿景

為了提升整體管理水平，更好地滿足客戶需求，實現公司戰略目標，公司提出了“七個零”的精益愿景。一是市場零距離：經營策略、業務活動以客戶為中心，最大化地滿足客戶合理需求；二是安全零事故：確保持續安全，消除安全隱患，杜絕因機場原因導致的安全事故；三是服務零缺陷：營造卓越客戶體驗，追求客戶滿意，杜絕客戶抱怨、投訴；四是航班零延誤：提高飛行區保障能力和航班正點率，杜絕因機場原因導致的航班延誤；五是設備零停運：通過全員設備維護（TPM）管理活動，設備由事后維修轉變為事前預防，確保設備保障率100%；六是任務零積壓：通過業務流程梳理、效率分析，發現并消除瓶頸，提高運營效率；七是作業零無效：通過消除各種浪費，完善標準化作業，使各種作業都增值。

上述機場精益屋管理架構最終發揮作用是依靠“持續改進”這根工作主線作為貫穿。

4．三三準則——機場精益準則

機場屬服務行業，員工提供直接面對旅客服務，其服務過程通過流程銜接形成完整的機場服務鏈。為確保服務質量，公司制定了客戶、員工、流程三個方面共同遵守的精益工作準則，即客戶準則：客戶導向、業績引領、需求拉動；流程準則：制度保障、流程優化、效率優先；員工準則：全員參與、標準作業、現場改善。

二、探索精益運營的實踐

1．以精益改善項目為切入點，尋找適合機場管理提升的精益工具。

精益運營管理覆蓋公司全局，貫穿業務始終，牽動上下左右，選準突破口，才能由淺入深，循序漸進，全面優化。那么，突破口又在哪里？公司在探索中感到，精益實施的對象很大程度體現在運營管理上。抓好了每個運營項目的精細化，就是對公司管理精益化的直接破題、有益探索、重要體現和有力推動。比對戰略目標的差距、與標桿的差距、與期望的差距，公司對運營流程進行了梳理和診斷，找出了運營“短板”和服務鏈上的瓶頸問題。因此公司圍繞精益“七個零”遠景，從安全管理、服務管控、設備運行等方面，用兩年的時間，分類別先后選擇了有典型意義的縮短值機排隊等候時間、飛行區鳥擊防范、機坪運行秩序提升、縮短高峰時刻出租車等候時間、場區泵閘委托外包管理、登機橋自主維護、航站樓衛生間品質提升和能源計量效率提升等項目進行試點，通過價值流分析、標準作業、異常管理、節拍、流動、目視化等精益科學工具和方法的深入推進，取得了較為明顯的成果。

例如∶縮短值機排隊等候時間是旅客十分關心的問題。旅客進入候機樓一般的流程是值機——安檢——候機，如果值機時間過長勢必影響旅客在整個候機樓里的服務體驗。浦東機場要求95%的旅客值機排隊時間少于14分鐘，但東航歐美航線達標率僅90%，尤其是美國航線，由于旅客多、行李多，高峰時達標率僅有70%。公司與東航浦東客運部成立聯合項目組，找出問題所在，提出改善目標，制定項目計劃。項目組分析得出影響值機效率的36項因素，并按照重要度、緊急性和擴大性區分可控性，最終確定柜臺開放數量、排隊方式、調度原因和員工熟練度等為關鍵要因，項目組制定出改進方案：首先設立內外引導員，外引導員查看旅客證件，確定是否去美國，行李是否超重，如果行李超重則引導至超大行李柜臺；發現護照有問題的旅客則直接帶去值班主任柜臺。這樣大部分問題在外引導員處都解決了，不會再集中到值機柜臺前。其次，動態安排值機柜臺開放數量，根據航班信息節拍安排值機人員，提升資源利用效率。最后，利用工作教導法高效高質訓練員工，固化形成值機員目視化作業指導書張貼在值機島墻上，操作可視化，保證員工業務熟練，快速上崗。改進方案試行后效果明顯，東航國際長航線經濟艙旅客值機排隊等候時間14分鐘以內旅客達標率從項目立項時的76%提升到96.2%，東航國際經濟艙值機員辦票效率3分鐘達標率從項目開始時的9%提升到45%。浦東機場2013年ACI分項測評“辦票排隊的等候時間”指標分值由一季度4.62分提升至三季度的4.71分，上升0.09分，東航“辦票人員的工作效率”指標分值由4.70分提升至4.78分。

2．以“精益班組”建設為載體，推進精益運營的全員參與。

班組作為機場運營管理最基礎的細胞，是公司精益運營落地執行的關鍵環節。一方面，所有精益項目都是由班組實施的，其改善成果的固化必須依靠班組作業流程、制度、標準的改善及固化來實現；另一方面，通過班組持續開展6s改善、創意功夫、單點課等精益活動，使一線員工熟練掌握精益工具，并運用管理機制激發員工持續尋找工作環節的改善點，形成持續改善的良性循環，可以真正推動公司的持續改進。

因此公司立足于班組這個基礎平臺，以精益班組建設為抓手，通過規范完善班組管理的基礎工作，推進精益運營持續改善活動全員參與，實現員工與企業的和諧發展與共同進步，確保公司各項績效目標的順利完成。公司明確提出“精益班組建設要達到全面提升班組長素質、全面提升基礎管理水平、全面提升員工業務技能水平、全面提升員工思想文化道德素養，實現班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化和使班組建設朝著技能型、創新型、質量型、效益型、和諧型方向良性發展”的總體目標（參見圖3）。

圖2 值機效率提升精益項目改善示意圖

圖3 精益班組建設目標

圖4 精益班組建設內容

公司按照“由點及面”方式，通過每個運營單位依托一個試點精益班組實施標準作業、問題發現、班組活動等現場作業精益模塊的建設（詳見圖4）。

公司所有運營單位的精益試點班組注重加強精益理念宣貫，認真學習和宣貫公司《精益運營指導手冊》，確保全體班組成員能全面認識精益，識別精益推進的誤區，積極參加公司組織的精益班組建設系列培訓，掌握精益推進方法和工具。試點精益班組堅持“優化、量化、可視化”的原則，建立健全了每個崗位人員的生產作業標準，新增班前、班后生產作業標準和對作業標準執行情況的檢查標準及檢查記錄，強化標準作業的執行力，并培養員工問題意識和改善意識，積極鼓勵班組員工立足本職崗位開展創意工夫改善提案活動，員工參與率達到100%，充分調動員工參與班組日常管理的積極性。

（1）標準作業模塊

公司堅持“優化、量化、可視化”的原則，按照“完整性、可實施性、可檢查性”的具體要求，構建班組一線生產作業標準，它是規范一線人員行為，實現生產現場規范化、標準化和程序化的指導依據。包括安全標準、服務動作標準化、設備管理標準等。同時，公司借鑒“表格量化走動式管理”經驗，將“三環節”（班前檢查、班中督導、班后評估）以及“三關鍵”（關鍵時間、關鍵部位、關鍵問題）要求納入公司生產作業標準修訂完善中，以有效地控制服務和管理工作過程。

（2）問題發現模塊

公司一是要求精益班組建立快速反饋機制。在大面積航班延誤、服務投訴受理、人身傷害事件處理、設備設施故障報修等方面建立快速反饋機制，凡是顧客開口提出的需求沒有滿足的，凡是聽到、看到顧客抱怨投訴的，都是公司員工需要快速反饋的信息。每個崗位、每個員工對看到的、聽到的，包括不是本部門、本崗位的都要反饋。提供服務如果出現問題，要反饋；未兌現、未滿足、未達標、有抱怨，這些都要快速反饋。反饋者獎，不反饋者罰。快速反饋后，及時給出補救措施，最后達成顧客滿意。二是積極鼓勵員工立足本職崗位，善于發現本崗位存在的問題以及制度、流程與標準中存在的缺陷，大力開展創意工夫提案改善活動，為公司提供具有創意的現場改善的實施建議，內容涵蓋安全、服務、經營、設備管理等方方面面。三是各精益試點班組均制定出問題發現與處理流程，并通過培訓逐步熟悉、掌握和運用精益的方法、工具解決具體問題。

（3）班組活動模塊

班組活動是企業管理的基礎，主要包括班組PK、單點課（OPL）培訓、班前班后會、管理看板、班組考評等內容。

班組PK∶班組通過建立PK機制，以“比學趕幫超”活動為載體，提高員工的凝聚力、挑戰力為目標，開展精益改善工作。

單點培訓：針對生產運營中的一個特定問題由員工自己編寫解決方法的簡單培訓教材，經評審后對班組人員進行講解培訓。

班前班后會：通過明確標準化的會議流程，確保信息有效傳達，任務有效安排，日常工作有效總結，及時溝通解決問題，有效開展日常知識培訓，不斷提升班組人員士氣，高質高效完成班組工作。

管理看板：展示班組現場管理運作狀況，一目了然地表現管理項目數據、信息等變化，既能帶給顧客信心，又能提高管理透明度。

班組創意工夫：班組立足本崗位，進行自主改善并成功實施后進行提案。

班組考評：對班組進行執行力業績、單點培訓積分、創意工夫提案積分、合理化建議積分、自我學習業績等內容的考評，定期開展班組成員自評、互評，促進個人績效提高。

航站區管理部現場運行科電話問訊“海音組”在精益班組建設過程中，推出了“五心服務法”理念，制定了“一快、二細、三耐心”的服務標準，他們通過電話回訪、錄音監聽、發放調查問卷等多種形式，征求旅客意見，實現了“精益從心開始，改善從我做起”。同時，將24小時班分為三個小組，每季度開展“流動紅旗”的評選，進行班組內部PK，并積極實施個人積分管理，激發員工的工作熱情。機電信息保障部行李系統管理科“越益”組在倉庫管理過程中，不斷摸索，通過持續改善每一個環節，提高倉庫管理水平。倉庫庫存有超過1000多類、600萬元的備件，每年消耗備件超300萬元，時常會發生亂放拿錯現象，影響備件保障的效率。面對這一難題，班組成員革新思路，確立了運用信息手段改進管理的精益項目，經過對現狀分析、流程梳理、建立模型，設計了多類方案，逐步優化，最終建立了具有15項菜單的浦東機場備件管理系統，實現了權屬管理、快速定位、科學計數、智能告警等多樣功能，備品備件第一時間得到快速響應，極大地提升了工作效率。

3．加強精益文化建設，狠抓精益運營人才培養

精益運營要想保持長久的生命力，精益文化的根基必須打得非常牢固。公司一方面加強精益文化的滲透與落實，加大精益理念、方法與推優的宣傳力度，在服務現場、辦公場所、員工宿舍等公共區域將公司精益運營理念、精益流程與標準，精益項目實施計劃、項目成果、考核激勵等通過目視化精益運營看板進行宣傳展示以便員工學習、客戶了解，通過融入精益變革文化觸動每個員工的觀念轉變，從而進一步夯實公司實施精益運營推進工作的基礎。另一方面，積極引導員工樹立大服務觀，逐步在公司形成“上級為下級服務”“二線為一線服務”“上游服務鏈為下游服務鏈服務”“全員為顧客服務”等服務觀念，從而實現讓顧客滿意、讓顧客驚喜和讓顧客感動的服務三境界。

公司通過實施精益項目、開展精益培訓和建設精益班組，在運營單位和職能部門中按層級逐步培養出一批精益人才隊伍。這批精益人才學會了深入現場去觀察問題，找到問題的根源，控制問題的發生，優化流程和制度，用PDCA方法不斷去驗證效果；學會了使用精益工具去做好體系管理，完善制度、流程與標準，彌補管理漏洞；學會了精益項目申報、推進計劃、溝通、匯報展示和考核獎勵等項目全過程管控方法，為公司精益運營工作深入開展奠定了扎實基礎。

三、精益運營體系初現成效

推行精益運營以來，公司在安全、運行、服務、經營和內部管理等方面均取得了卓越成效，確保了浦東機場持續安全運行和穩步發展。

在安全管理上，堅持“持續安全”的管理理念，扎實推進SMS、SeMS體系建設，順利通過上海市安全生產標準化二級達標評審，連續保持浦東機場十四個安全年。公司在鳥擊防范、飛機區域性監護、應急救援等方面取得的成績較為顯著，多次獲得民航局的肯定與好評。在生產運行上，公司以“提升運行效率”為抓手，建立了航班正點率整治機制和制度，積極解決瓶頸問題，加強運行全流程的分析研究，不斷完善方案，優化改進措施，日常運行效率得到提升，始發航班正點率提升至90%左右，提升了近29個百分點。在服務管理上，公司堅持“安全、便捷、人性化”的理念，對標國際標桿，建立服務策劃、管控、評估及改進的管理體系，確保了服務質量穩中有升。國際機場協會ACI旅客滿意度測評在2012年全球排名第七的基礎上逐季提升，2013年在235家機場中測評得分4.84分，排名提升至全球第四，在4，000萬以上人次機場組中排名第3位，并順利通過ASQA認證。在經營業績上，公司經營效益持續穩定增長，2013年公司實現營業收入52.15億元，同比增長10.48%，歸屬于上市公司股東的凈利潤18.73億元，同比增長18.46%。在內部管理上，深入開展內部控制及全面風險管理，經營工作制度化、規范化水平不斷提高，積極推進機場設備全生命周期信息化管理平臺建設，實踐成果獲得2013年度全國創新成果二等獎、上海市創新成果一等獎。

同時，公司員工理念和行為在精益變革中日臻完善。精益運營經過兩年實踐，“精益理念是一種創造價值、徹底消除浪費的思想，是一種全員參與、持續改善的理念和文化，它是公司開展精益運營的精髓。同時，精益也是工具、是方法，不是額外增加的工作任務”。公司精益理念在全體員工中得到宣貫，在各級管理人員思想中扎根。管理人員和一線員工在工作范圍內開始用精益的思想識別改進的機會，對照績效目標和顧客需求尋找差距和問題，運用生產作業標準、5S、TPM、目視化管理、看板管理等精益管理工具來代替原有的舊觀念和舊方法。

通過兩年的不懈努力，公司精益運營工作的目標網絡、制度體系和工作系統已經建立，相應的運行機制和保障系統也已形成，對公司內涵式發展的推動作用進一步加強，其輻射效應正在公司各個層面釋放，公司上下形成了人人參與精益運營的良好文化氛圍。

（作者單位：上海國際機場股份有限公司）