煤炭企業發展多元化經營的策略探析

趙莉君

（中國平煤神馬集團綜合辦公室，河南平頂山 467000）

我國煤炭企業發展戰略應立足于以煤炭產業為根本，在夯實基礎、做強做大煤炭主業的同時，積極向電力、煤化工和其他礦業擴張。以煤為本、相關多元化已經是近幾年來多數煤炭企業重組聯合的重要舉措。但是不可回避的是，這種企業重組聯合、擴張發展的背后還隱藏著許多問題和矛盾，成功和失敗的擴張組合的例子都存在。因此煤炭企業要做強做大，發展多元化經營的戰略時，一定要慎之又慎。現階段，多數煤炭企業的關鍵不在于需不需要搞資本運營，而在于怎樣根據企業的實際情況，選擇不同的方式，以正確的思維和操守，積極有序地進行多元化經營。不僅虧損、瀕臨破產的企業需要多元化經營策略，優勢企業、有發展前途的企業以及處于穩定狀態的企業更需要多元化經營，而且這些企業有更豐富的多元化運營方式可以選擇，多元化運營時阻力也小得多，更有利于多元化運營作用和有效性的發揮。

一、目前煤炭企業多元化經營中的問題

（一）多元化經營項目之間的相關性較差

不少煤炭企業實行多元化經營的出發點不是為了增強企業的競爭能力，而是單純地為了擺脫行業虧損、解決冗余人員等問題的需要。為此各按所需，有的則涉足了房地產行業而寄希望于獲利；有的涉足制衣行業，專門生產本企業的工作服，以圖解決本企業的冗員問題。如此的出發點而開設的多元化經營項目與主業之間當然不能產生很好的協同效應，進而自然不能有效地利用原有的共同企業資源。相反在一定程度上還與原有主業爭搶企業資源，從而攤薄了原有主業的力量，以致減弱了企業的整體競爭能力，同時也沒有起到顯著地回避經營風險的作用。

（二）實施多元化經營具有很大的盲目性

現實中不少煤炭企業的多元化經營不是在其主業得到充分發展，并取得一定的資金、管理經驗或市場優勢的基礎上發展起來的，而是出于解決實際困難和問題的需要而開展的。具體表現在，什么項目更有利于解決眼下問題就建設什么項目，至于資源共享性則很少考慮。如此開展的多元化經營項目與煤礦原主業之間的聯系性是很差的，為此難免出現企業內部管理不協調等現象。所以，出于解決實際問題的需要而建設的多元化經營項目往往具有一定的盲目性。

（三）多數煤炭企業的多元化經營采取粗放型增長方式

現實中也有不少煤炭企業一味地追求把企業做大做強，結果廣泛投資新項目的建設。但是企業的資金、技術及管理等企業資源是有限的，而投資建成新項目的運轉又需要大量的企業資源，結果難免出現管理不力等現象。正因為存在管理不力等現象，加之企業又受到追求做大做強這一目標的驅動，為此難免使得現實中出現粗放型的增長方式，進而導致企業技術進步緩慢而使得其勞動生產率偏低。勞動生產率偏低則意味著市場競爭力弱而存在著被淘汰的可能性，如此必定會給企業的整體經營帶來被動性。同時，粗放型經營還易造成企業結構分散。雖然經營項目多，但是規模普遍都較小，為此也難以取得規模效益。

二、加強我國煤炭企業多元化經營的策略

（一）選擇多元化經營的產業

1.對涉入產業當前利潤率水平及增長前景進行分析。有的煤炭企業往往只注重涉入產業當前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風險性估計不足，盲目投資導致企業一蹶不振。多元化發展成功的煤炭企業多數都既注意了當前利潤，又注重了增長前景，在當前利潤與未來增長的前景中找到了“結合點”。煤炭企業要搞好多元化經營，必須注重當前利益和長遠發展的結合。

2.對涉入產業的競爭態勢進行分析。決定一個企業是否進某一產業,其重要原因是該產業盈利的吸引力。對于實施多元化發展戰略的煤炭企業來說，全面、詳盡地分析產業競爭的態勢，確保企業進入該產業能發揮競爭優勢，并盡快獲得相應的競爭地位是必要的前提。了解和把握進入產業的競爭態勢，對煤炭企業如何實施多元化戰略將有極大的幫助。

3.對產業關聯度進行分析。其主要分析內容有產業間的直接消耗系數、完全消耗系數、感應力系數、影響力系數、最終依賴度系數等。產業關聯度意味著實施這種多元化發展戰略更易達到資源共享和優勢互補的目的。煤炭企業實施多元化發展戰略的步驟一般應從關聯度較高的產業開始，逐漸延伸到關聯度低、差異性大的產業。

（二）把握好多元化經營的時機

煤炭企業在實施多元化經營戰略時，首先要做強煤炭主業，當把主業做成在經營規模、市場份額、盈利能力上占有絕對優勢，管理水平、資源整合力增強，并對所進入的新行業有透徹了解時再選機進入；其次，應在煤炭主業生命周期到來前擇機進入其他領域；另外還要善于把握市場機會，當有市場、有前景的新技術面世時及時進入。此外，煤炭企業進行多元化經營還要注意解決好以下兩個問題。

1.多元化經營的多元數量選擇。選擇多元化經營戰略不是行業越多越好，不是行業越多抵御風險的能力越高，而應該是有限的多元化。究竟實施什么程度的多元化，主要取決于煤炭企業的經營總目標、管理能力和資源配置整合能力。

2.多元化經營的管理方式選擇。選擇什么樣的多元化管理方式，也關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，多元化戰略的管理方式有相對分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率、降低管理和經營的風險；一般性的煤炭企業，應該采取高度集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。

（三）煤炭企業戰略合作伙伴選擇風險化解方法

1.戰略性合作的目的是希望相關企業互為支持，發揮協同效應和產業鏈上下游的互補，取得規模效應，控制生產成本或垂直整合，使交易成本內部化，減少交易成本或者分攤經營風險。要達到此目的，企業選擇合作伙伴時，必須明確企業自身的發展階段、發展狀況以及戰略發展方向。企業靠合作來發展不能偏離可行的戰略方向。

2.橫向合作不能超過一定的限度。相對于本企業特定階段的管理結構和能力，存在著一個報酬遞減的臨界點，超過了這一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企業鋪攤過大，企業就會臃腫失去活力與盈利能力。

3.以多元化為目的的合作，必須圍繞企業的專長領域，確認企業具有該領域的核心競爭力。

4.戰略合作必須確認企業能夠在合作后進行相應的結構調整和管理融合。企業的擴張，必須應對相應的組織結構變化。

5.不同的發展階段，企業采用不同的合作戰略。擁有超過控制生產資源所需要的管理能力和市場概念的企業，往往可采取激進的快速擴張模式。而進入成熟期的企業應該去尋找可以獲得規模經濟、集成和擴張企業銷售和分銷渠道、進入細分市場的機會。

6.因為戰略性的增長來自更加有效地利用現存的或擴張的資源，因此企業的戰略合作必須以企業現有的管理和利用資源的能力為基礎而做出決策。

三、結語

我國煤炭企業在實施多元化經營戰略時，必須結合企業的自身條件，揚長避短、收縮戰線，圍繞煤炭這條產業鏈做文章，大力發展煤炭的深加工、煤炭的能源轉換及高載能產業，在相關多元化基礎上，培育核心競爭力，追求相關業務的規模增長。同時應該看到，多元化經營既可以給企業帶來生機，同時它又是一個復雜的過程，如果運用不當，也可能對企業的發展甚至整個經濟結構的調整發展形成障礙，出現適得其反的結果。

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