淺談現代企業的授權管理

符 桐

（天津悅泰石化科技有限公司，天津 300384）

淺談現代企業的授權管理

符 桐

（天津悅泰石化科技有限公司，天津 300384）

現代企業大多是在所有權與經營權分離基礎上的委托代理機制。董事會代表股東行使所有權，并將經營的權力授予以總經理為首的管理層，開始了企業最高層級的授權，為了實現企業的戰略目標，總經理將戰略目標進行分解，轉化成一個個分目標和計劃，結合目標分解并考慮掌握的資源，總經理將董事會授予的權力向下分散，授予下一層級，如此逐級向下直到每一位員工，形成一個職權職責體系，成為企業目標實現的基礎和保障。本文試圖從授權管理的本質去探究授權管理在現代企業中的應用形式和存在的問題，為授權管理提供借鑒。

結構性授權；制度授權；授權監督

1 授權管理的形式

（1）結構性授權：是在組織結構、組織設計中考慮到組織的規模和組織活動特征，并且在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各崗位工作任務的要求來規定必要的職責和權限，是基于組織結構體系形成的權力分配，是一個組織向其下屬各級組織進行系統授權的過程。

（2）業務授權：是在結構性授權完成的基礎上，在組織架構中，上級職能為有效履行職務職責，完成節點規定的目標，利用專門人才的知識和技能，將解決問題、處理業務的權力委托給某個或某些下屬。

作為分權的2種途徑，結構性授權制度授權和業務授權是互相補充的、共同構成企業授權體系。一方面，通過組織結構所體現出的結構性授權，需要將每個部門分配和授予的權限，通過各個層次領導者在工作中進行授權，作為履行職責完成既定的目標的途徑和方法。組織結構是相對靜態的結構，是基于整體目標和實現目標組織資源的靜態考慮，難以全面反映每個管理崗位上工作人員的能力，難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的不同層級間的授權來補充；另一方面，隨著權力運用在經營中不斷運轉和磨合，一定的權力分配結構體系會受到來自外界環境變化的沖擊和組織結構內在沖突的挑戰，一些授權需要上升到組織結構完善層面進行結構化，從而使結構性授權被完善。

2 公司治理結構下的授權管理

通常意義上，公司治理結構是指為實現公司最佳經營業績，公司所有權與經營權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。公司的所有權和經營權分離，股東將經營權授予董事會，從而開啟了公司最高層級的授權。董事會作為聯系股東會和經理層的橋梁，一方面作為股東的代理人，行使決策監督權；另一方面作為委托人，將企業的經營管理委托給經理層，進一步實現了公司的次級授權。公司治理層面的2次授權表現為結構性授權，是公司治理結構形成的關鍵。治理機構的形成過程中，被授權方享有了權力，需履行相應的責任和義務，接受監督；授權方授出權力，需要付出必要的監督和激勵。于是，以授權為核心，圍繞著責任、監督、激勵，公司頂層形成了一個動態的治理結構。一方面協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人即管理者所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益，良好的公司治理結構要從授權與約束平衡機制上保證股東的控制與利益，確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。

3 公司管理機制下的業務授權管理

結構性授權使企業的整體工作分解成若干個部分，每個部分各行其職，使每個部分既是權力行使者，同時又是責任承擔者，擁有權力的部門必須承擔相應的責任。因此，明確每個部門的分工和責任，將權力與責任相匹配，從根本上保證公司日常業務的正常運轉，有利于不同部門之間的合作，對公司整體業務有促進作用。同時，每類經濟業務都有嚴格的授權批準程序和相應的檢查制度，以保證授權后所處理的經濟業務的工作質量，這就是業務授權。

在結構性授權的同時，代表部門接受權力的主管根據實現目標的情況、具體工作要求、個人的能力和精力、擁有的下屬的工作能力、業務發展情況相聯系等，將自己擔任的職務所擁有的權限委任給某個下屬。這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權可能結構化，在組織結構調整時成為結構性授權。同時，不管是長期或是臨時授權的權力，授權者都可以重新收回權力，使之重新集中或重新分配。

授權不意味著放棄權力，需要進行持續的監督，使權力與義務、責任相匹配，有效實現結構性授權架構下不同層次的目標。公司管理機制下的授權管理須包括相應的授權監督機制，從制度建設、責任機制、監督檢查等方面完善授權控制的基礎環境，具體可包含以下幾個方面：①目標管理。通過在不同組織結構的不同層次間簽訂目標責任書，確定應承擔的責任人，將目標作為責任的具體化，并作為績效考核的依據。②預算管理。進一步將目標數量化，并進行適當分解，形成彈性預算，預算由公司審批后執行，并成為授權執行檢查、考核的標準之一。③分析報告管理。所有被授權單位定期或不定期報告權力執行情況與履行責任和義務情況，將權限范圍內認為重要的情況匯報，包括日報、月度報告、重大情況報告、異常情況報告等，并根據報告情況及時進行分析。通過分析，監督經營單位目標進度，對目標達成的關鍵控制點進行過程監督。④制度及流程建設。授權的目的是在分權機制下的合理行權，行權過程是各級目標的實現過程，需要有規范的制度和流程對行權的方式、路徑、效率等進行規范，建立相應的管理制度、業務規范、流程，以約束和規范權力行使，為授權監督和控制提供基礎環境。⑤獨立審計管理。建立由頂層授權者領導的獨立的審計組織，持續、動態對各級授權機制下的目標實現的方式、效果等進行審核。合理保證權力被可靠性、真實性的行駛，責任、義務被適當履行。

4 授權管理容易出現的問題

（1）組織結構與授權不能有效匹配。隨著企業外部環境的轉變，公司由小到大的成長，在影響組織關鍵要素的戰略、技術、環境和規模這4個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變。如果組織結構仍然停留在公司規模較小時的直線職能結構，最大的弱點就是公司高層領導者陷入日常事務中，工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產經營中的戰略性問題，不能使高層管理從日常事務中解放出來，專心處理重大問題。因為直線職能結構的主要特點是高度集權，就像一個金字塔，最上面總經理，最下面是最普通的員工，它的好處就是企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應迅速，比較容易地控制到終端。但公司大這樣就不行了，特別是當公司面臨外部環境變化，競爭的加劇導致業務變得更加復雜，以及業務規模的加大，客觀上需要解決權力和責任相匹配的問題，讓擁有權力的人必須承擔相應的責任，同時將權力授予適合崗位和適合的人。如果組織結構不能反映權力和責任相匹配的客觀要求，往往成為引起責權不明、責權不匹配、行權沖突、濫用職權等的重要原因。因此，此時必須重新設計組織結構，重新授權。

（2）簡單式授權。在實際工作中，通過正式或非正式的形式將權力分配下去，可能就認為完成授權，以至于授權過程過于簡單化，缺乏在目標或任務分析的基礎上，考慮如何授權、授予多大的權力，并根據授出的權力，明確與權力相對等的責任。往往因未對被授權人所承擔的義務與所擁有的權限作出明確規定，致使被授權人難以充分開展工作而影響授權的有效性。所以，應以任務和目標為依據制定授權計劃，因事設人，使每一個進入組織工作的人都有自己明確的權限、任務、目標和責任；明確規定行權范圍和應履行的相應責任，并將授權工作與工資、獎金及提升機會掛鉤，從而使被授權者他們主動地去做那些屬于自己職責范圍內的事情，并積極向領導要求更多的工作，使被授權者都清楚地認識到沒有達到目標，沒有完成任務，自己的行為將面臨什么樣的結果。

（3）缺乏行權過程的監督。授權以后，往往監督乏力，缺乏反饋渠道，應及時檢查受權者的工作進展情況及權力的使用情況。由于缺乏授權控制，對于確實不適合工作任務的，不能及時收回權力的，更換被授權人；對濫用權力的，也不能及時的發現并及時予以制止；對需要幫助的，不能及時予以指點。這些情況影響了經濟業務處理的質量，甚至出現以權謀私的舞弊行為，影響了既定目標的有效實現。同時與授權相關的評價機制也需配套建立，定期對授權責任履行和目標完成情況進行評價，根據評價結果進行獎懲。

（4）缺乏授權是一種企業文化的認識。很多公司在一定程度

上存在人情授權，缺乏根據工作的要求和下屬的能力進行授權，往往把權力授予自己信賴的人，而不是有能力推動目標實現的人。在授權程度上，也存在要么完全授權、不聞不問，未意識到自己的責任不能移交，責、權一起授予出去，放松了對代理人的考核與控制，導致授權失控；要么授權而不放權，不能充分地調動下屬的積極性。缺乏授權作為一種企業文化的認識，缺乏把授權作為培養和激勵員工、增加團隊凝聚力的有效方法和激發個性思維，創新和發揮集體智慧，開拓新視野的創新機制。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.064

F270

A

1673-0194（2015）15-0119-03

2015-05-28