靜水“流”深備“預”不虞
——從現金流解讀萬達的財務預警

何新宇

（東北財經大學會計學院，遼寧大連116025）

靜水“流”深備“預”不虞
——從現金流解讀萬達的財務預警

何新宇

（東北財經大學會計學院，遼寧大連116025）

持續嚴控的樓市政策，延續低迷的市場態勢，昔日輝煌的房地產行業又一次站在風口浪尖。雖然自下而上的救市措施初見成效，但釋放“微刺激”后仍如履薄冰，部分資金實力較弱的中小房地產企業紛紛陷入預警危機。作為行業佼佼者的萬達是如何步步為營的？又有何預警之道？本文從現金流的視角，通過借鑒萬達帝國的傳奇，為房地產企業財務預警提供一些啟示。

萬達；財務預警；現金流

1　甲午收關，掛牌香港

縱觀馬年的房地產市場，從中央以穩為主的分類調控到市場“翹尾”收官，無疑又是跌宕起伏的“過山車”之旅。但對于萬達卻意義非凡。成立于1988年的大連萬達集團股份有限公司，憑借萬達商業、文化旅游、電子商務、連鎖百貨四大核心產業成為中國商業地產的領頭羊。截至2014年末，已開業的萬達廣場全國109座，企業資產總計5 341億元，年收入高達2 424．8億元。2014年12月23日，在歷經10年上市醞釀、折戟A股之后，大連萬達商業地產股份有限公司（萬達商業，HK03699）最終募集288億港元在港交所成功IPO，成為全球有史以來規模最大的房地產公司上市交易。按上市首日收盤價46．75港元計算，總市值高達2 092億港元。

2　預警之道，資金為上

成功的企業各自有各自的經營之道，而失敗的企業共性就是緣于對風險和預警把控得不得當。對于房地產企業來說，投資項目的建設期和回收期較長，其商品房的不可移動性和對資金的長時間占用的特點加大了投資風險，一旦遭受不可抗力或市場風險時，便會催化財務危機。作為龍頭的萬達對于風險預警的認識在其H股招募書用了長達49頁進行贅述，萬達對財務預警的認識由此可見一斑。

有鑒于房地產項目長投資回收期特性，如果單純依靠銷售回流資金資金鏈很容易被時間拉斷，而一旦開發資金的集中支出與累積漫長性矛盾激化，勢必造成財務危機。所以，保證充足的現金流正是對財務預警最好的防范，萬達也不例外。商業地產本身巨大的現金流出，加上酒店等產業巨大耗血量，雖有信托等流入支撐，但對現金的需求仍不容小覷。因此，從資本市場獲取源源的現金流便是不二之選。正是對資金鏈的預警上絲毫不放松，所以在A股告敗短短兩個月就轉戰H股，既是順勢而為的選擇，更是對預警的堅持不懈。

3　執預警之盾，保衛現金流

不懂得財務預警的房地產企業終將在日益激烈的市場競爭中走向危機，不能產生優秀的現金流更是限制每一個企業攀爬高峰的桎梏。所以萬達在財務預警上的經驗告訴我們：房市橫流，預警先走，百舸爭游，保衛現金流。

3.1預警機制，利刃出鞘

萬達在預警機制建立的獨到之處在于財務計劃的垂直一體性。集團總部財務部集權，為所有項目公司制定計劃模板，模板包括預算、融資、日常會計核算等在內的資金、稅務、指標和核算四大業務范圍。同時下設三級財務對每類業務進行管控，對計劃周期的全過程和計劃完成情況進行監督，每一級別每類業務均有相關業務的責任人和接收人。總部財務部將制定好的計劃模板導入到所有項目公司的財務系統中，信息系統自動生成具體的工作計劃，自動安排相關責任人和項目完成時間。同時，針對每個項目相關責任人系統自動生成“開始提醒”“中期預警”“到期警示”3種提示，通過多種終端發送，各填報人根據執行情況及時、準確完成相關計劃。總部負責對整體預警機制進行考核監督，并為制定新的計劃模板進行更新完善。通過細化財務計劃、分解業務內容，萬達將財務預警落實到每一級別，落實到各責任人。規范的財務系統形成標準化、流程化預警機制，而對預警的質量控制通過個人落實，一旦出現預警征兆，相關負責人就會有效識別，防微杜漸。

3.2嚴格控制財務指標

萬達在財務指標的控制上不僅將其納入預警機制中，并且對其管理異常謹慎。以資產負債率為例，將近3年萬科和萬達的數據進行對比，見表1。

表1　萬科A、保利地產、萬達商業近3年資產負債率

可以發現，萬達近3年資產負債率相比萬科具有一定優勢，而且分別以2．54%，0．47%，1．45%速度逐年下降，說明萬達在償債風險上保證了一定的財務預警。當然，資產負債率只是重要財務指標的一角，實際上，對于指標的量化處理，作為業務范疇的重要一面，萬達利用信息技術手段在計劃模塊就已經在整個財務預警機制中實現嚴格控制。但是，資產負債率并不高的優勢并不代表現金流不緊張。選擇上市融資和控制財務指標之間也存在相輔相成的關系。

3.3南下融資，任重致遠

縱觀萬達的融資渠道，上市之前除了自有資金外大體可以分為3類：物業銷售、銀行貸款和信托產品。如果從現金流的角度考慮，沒有任何企業靠租金和物業獲得的收入能夠滿足規模擴張的需要，所以萬達逐步從傳統的通過萬達廣場的配建商鋪、寫字樓等獲取現金流的重資產模式開始向利用萬達自己的品牌由第三方投資再從中分成的輕資產模式轉變。但綜合考慮獲取現金流量能力，似乎這3個途徑獲取的現金流量凈額難以滿足萬達帝國的“胃口”，所以萬達毫不猶豫地選擇南下融資。A股失敗兩個月之后轉戰H股，借力資本市場為其錦上添花，獲得更加充沛的現金流。由此可見，即使坐擁龍頭的萬達仍從未停止外部融資的步伐，南下融資，逐漸拓寬融資渠道。

房地產企業要做好財務預警，實際上就是利用危機意識，通過各種途徑構筑永續的現金流。作為優秀房地產領跑者的萬達，其實在向我們傳達“萬達模式”的預警之道：利用智能化財務信息技術嚴格把控財務指標，開拓多融資渠道獲取更充足的現金流。垂直防范，橫向融通，用現金之流筑預警之墻，在房地產之叢中建造穩定的企業之房！

主要參考文獻

［1］萬達商業地產集團．萬達商業地產財務垂直管理的內容［J］．商業地產投資建設，2014（8）.

［2］朱雪塵．2000億投資如何支撐王健林萬達資金鏈虛實［J］．英才，2012（12）.

［3］任曉冬．淺談房地產企業財務風險的成因及治理對策［J］．中國總會計師，2015（2）.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.013

F275.1

A

1673-0194（2015）15-0033-02

2015-06-04