淺議我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的建立與完善

龍正清

(中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司長(zhǎng)沙天心支行，湖南 長(zhǎng)沙 410007)

新經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)生，往往包含對(duì)舊經(jīng)濟(jì)制度精華的提煉、弊端的摒棄和一輪又一輪的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的變革步伐，正是在一輪又一輪的摒棄、提煉和創(chuàng)新的探索過程中，逐步形成了自己的發(fā)展之路。

一、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀分析

1、大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的發(fā)展過程

縱觀我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的發(fā)展歷程，主要包含三個(gè)階段。第一個(gè)階段是改革開放初期至20世紀(jì)90年代初的以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的平均工資制階段，各崗位、級(jí)別間收入差距很小，激勵(lì)約束機(jī)制源自道德約束，成效甚微［1］。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善，國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制發(fā)生根本性變化，開始向物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主、精神激勵(lì)為輔轉(zhuǎn)變，員工收入、獎(jiǎng)金、福利大大增加，但由于激勵(lì)機(jī)制設(shè)置缺陷，效果并不明顯［2］。從20世紀(jì)90年代末開始，國(guó)有商業(yè)銀行開始將員工收入與所在基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)入物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)并重的發(fā)展階段，國(guó)有銀行的股份制改造過程，使激勵(lì)約束機(jī)制得以進(jìn)一步健全，激勵(lì)效應(yīng)開始顯現(xiàn)。

2、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的委托代理問題

國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制產(chǎn)生的根源，來源于國(guó)有商業(yè)銀行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。分離的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的目標(biāo)統(tǒng)一將形成經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的契約關(guān)系。而這種契約關(guān)系的存在以及經(jīng)營(yíng)者與所有者各自利益需求的碰撞，不可避免地產(chǎn)生了公司治理結(jié)構(gòu)存在的共性問題——委托代理問題，國(guó)有商業(yè)銀行也不例外。如何有效地解決委托代理問題，實(shí)現(xiàn)委托人和代理人之間的合作共贏，成為國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制建立的核心所在。

二、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的問題分析

1、約束機(jī)制作用力有待加強(qiáng)

委托代理理論認(rèn)為，委托人追求企業(yè)財(cái)富最大化，而代理人追求自身工資、消費(fèi)、閑暇最大化，兩者之間必然存在沖突，代理人往往在經(jīng)營(yíng)決策中傾向于有利于自己的決定，從而給委托人即所有者造成損失。為了解決上述問題，委托人即所有者往往通過制定約束機(jī)制來限制代理人即經(jīng)營(yíng)者的不利決策。在我國(guó)商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制探索過程中，國(guó)家制定了諸多政策、制度及考核辦法加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的約束力度，但存在一定的缺陷。

制度約束方面，一是由于我國(guó)國(guó)有商業(yè)大多實(shí)行總—分行管理體制，在總行與省分行、省分行與分支行、分支行與網(wǎng)點(diǎn)間都不同程度地存在委托代理問題，諸多委托代理問題的疊加效應(yīng)，使基層網(wǎng)點(diǎn)的效用最大化決策與總行效應(yīng)最大化間的矛盾進(jìn)一步加劇，國(guó)家政策、制度的傳導(dǎo)機(jī)制通過層層傳導(dǎo)，最終產(chǎn)生的約束力與制度制定的初衷相差甚遠(yuǎn);二是我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的約束制度還不夠全面，前臺(tái)與后臺(tái)之間、不同的營(yíng)銷條線之間的崗位目標(biāo)較為單一，綜合型、聯(lián)動(dòng)型、全員型營(yíng)銷機(jī)制建立尚不健全。契約約束方面，目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行員工聘用采用合同形式簽訂勞動(dòng)合同，雖然在合同中約定一定的合同年限，但仍保留部分國(guó)有企業(yè)“鐵飯碗”特性，一般情況下，員工的去、留與崗位目標(biāo)任務(wù)完成質(zhì)量并不存在直接的關(guān)聯(lián)，只有在員工觸犯了重大法律、規(guī)章或造成重大損失時(shí)才會(huì)出現(xiàn)解聘現(xiàn)象，契約約束力度有限。

2、激勵(lì)機(jī)制主觀能動(dòng)性不足

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)歷經(jīng)30多年的探索和努力，激勵(lì)機(jī)制得以建立并隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷完善，但員工的主觀能動(dòng)性仍未充分發(fā)揮。一是我國(guó)商業(yè)銀行工資分配制度仍存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，基層網(wǎng)點(diǎn)與機(jī)關(guān)間的勞動(dòng)強(qiáng)度與工資收入不對(duì)稱;機(jī)關(guān)各崗位仍按照職等、崗位級(jí)別論薪酬，未實(shí)現(xiàn)與工作強(qiáng)度掛鉤的現(xiàn)象，員工工作積極性不高。二是從商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，國(guó)有商業(yè)銀行各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)較為頻繁，每一次的高層領(lǐng)導(dǎo)更替都會(huì)導(dǎo)致員工執(zhí)行力下降、工作積極性不高等“懶散”連鎖效應(yīng)。三是國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效分配未能完全與崗位風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造的效益掛鉤，從事風(fēng)險(xiǎn)高但效益優(yōu)良業(yè)務(wù)的崗位人員為保護(hù)自身而對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、高收益業(yè)務(wù)缺乏積極性和主動(dòng)挖掘意識(shí)。四是目前國(guó)有商業(yè)銀行的激勵(lì)措施較為單一，主要以薪酬激勵(lì)為主，對(duì)資金敏感度不強(qiáng)的員工吸引力不高。

三、國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制完善建議

良好的激勵(lì)約束機(jī)制，是國(guó)有商業(yè)銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，建立完善的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)與約束機(jī)制建設(shè)，缺一不可。

1、建立適度有效的約束機(jī)制是前提

約束過度，會(huì)增加所有者的監(jiān)督成本，也會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生限制。而缺乏約束，則會(huì)讓委托代理問題更為明顯。國(guó)有商業(yè)銀行，如何建立合理、適度的約束機(jī)制，可從以下幾個(gè)方面考慮。一是創(chuàng)新約束機(jī)制新形式，完善商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。二是統(tǒng)一總－分行體制下各層級(jí)銀行機(jī)構(gòu)的考核口徑，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)機(jī)構(gòu)目標(biāo)任務(wù)效用一致性，使制度產(chǎn)生的作用在傳導(dǎo)過程中不變樣。三是強(qiáng)化國(guó)有商業(yè)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的管理機(jī)制，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)任前、后的考核機(jī)制，保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的延續(xù)性。四是優(yōu)化勞動(dòng)合同聘任制度，增加優(yōu)勝劣汰崗位競(jìng)聘機(jī)制，增強(qiáng)員工的崗位危機(jī)意識(shí)。

2、完善科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制是關(guān)鍵

哈佛大學(xué)威廉·詹姆士教授的研究表明:缺乏激勵(lì)的環(huán)境，員工的潛力只能發(fā)揮出20% －30%，但良好的激勵(lì)環(huán)境可以激發(fā)員工80% －90%潛力［3］。能否充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，是判斷我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制是否科學(xué)合理的關(guān)鍵。為此，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行，可從以下幾方面進(jìn)行完善。一是強(qiáng)化“按勞分配”的工資分配體制，基層網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況與收入考核直接掛鉤，機(jī)關(guān)按工作任務(wù)的完成優(yōu)劣確定績(jī)效工資級(jí)別，杜絕憑職等定收入的現(xiàn)象。二是加強(qiáng)員工營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制，可為機(jī)關(guān)人員下達(dá)部分任務(wù)指標(biāo)并配備相應(yīng)的績(jī)效考核，各條線不同人員可參與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷績(jī)效分成，充分調(diào)動(dòng)全員營(yíng)銷、全面營(yíng)銷的積極性。三是實(shí)行差異化激勵(lì)形式，擺脫薪酬激勵(lì)的單一局面，根據(jù)不同的對(duì)象確定激勵(lì)重點(diǎn)，采取資金、股權(quán)、職等、榮譽(yù)、休假、培訓(xùn)等不同的激勵(lì)手段，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的吸引力和誘惑力。

［1］王經(jīng)洲.大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革思考［J］.經(jīng)濟(jì)師，2009，(07).

［2］周素彥.國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制改革初探［J］.金融教學(xué)與研究，2004，(01).

［3］中國(guó)人民銀行滄州市中心支行課題組.國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)建研究［J］.金融論壇，2009，(01).